Ⅰ 舉例說明企業怎樣實施在供應鏈下的庫存管理策略
企業生產產品需要原材料、零部件、外購件、輔助材料和工具設備的供應，營銷需要存儲一定量的商品來滿足客戶的購買需求，日常經營也需要備有適量的辦公用品。因此，企業必須有一定的庫存以保障企業的經營運作。但長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由於各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生各種問題，比如需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，這就不可避免地產生牛鞭效應。雖然供應鏈中每一個組織都獨立地尋求保護其各自在供應鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取。因為這樣做的結果影響了供應鏈的優化運行，無法達到使供應鏈整體成本最低的目標，不能形成強大的競爭力，在國內外激烈競爭的市場環境下也就不能生存。
因此，供應鏈環境下企業必須合理化的控制庫存，以提高供應鏈上各成員的競爭力，下面以家樂福為案例具體的分析。
VMI是QR系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在於零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場准確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。
正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統後，一直努力尋找合適的戰略夥伴以實施VMI計劃。經過慎重挑選，家樂福最後選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。免費論文，庫存控制策略。兩家公司經協商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，總目標是增加商品的供應效率，降低家樂福的庫存天數，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業的成本率等。由於雙方各自有獨立的摘要什麼就給他什麼，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方願意共同解決問題，從而有利於從根本上改進供應鏈的整體運作效率，並使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和採取有效的庫存補貨計劃。
從家樂福的案例中可以看出，家樂福在沒有引入QR之前無法使用VMI計劃，因此在供應鏈管理環境下的庫存存在著以下5個方面的問題。
1、對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。
對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業採用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等於用戶滿意率。
2、缺乏准確的交貨狀態信息
當顧客下訂單時，他們總想確定什麼時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲後，許多企業由於信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。
3、缺乏合作與協調
供應商管理庫存VMI（Vendor Managed Inventory）對於企業間的信任要求較高。VMI 是跨企業邊界的集成與協調, 要求供需雙方建立互信的合作夥伴關系。如果企業缺乏信任, 雙方都視對方為競爭對手而不是合作夥伴,要實現信息共享和企業間的集成與協調是不可能的。供需雙方互信與合作是 VMI 成功的必備條件。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業採取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。由於市場需求變動、價格因素、庫存風險等原因，供應鏈上各級企業為了保險起見，紛紛設立緩沖庫存，這樣導致需求信息在供應鏈上被逐級放大，產生了「牛鞭效應」，最終導致供應鏈上無效庫存的增加。
4、低效率的信息傳遞系統
目前許多企業的信息系統並沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由於延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。免費論文，庫存控制策略。例如企業為了制定一個生產計劃，需要獲得關於需求預測、當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節點企業資料庫存獲得，數據調用的工作量很大。數據整理完後制定主生產計劃，然後運用相關管理軟體制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，製造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，從而造成生產出過時的產品和過高的庫存。
5、庫存控制策略簡單化
任何企業庫存控制的目的都是為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態的因素是第一步，第二步是要用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態的過程，因為不確定性是不斷變化的，很多公司對所有的物品採用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，採用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。
針對以上所存在的問題，家樂福在引進QR系統後，一直努力尋找合適的戰略夥伴以實施VMI計劃。供應商管理庫存這種方法打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。
1、VMI的基本思想
傳統地講，庫存是由庫存擁有著管理的，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式並不總是最優化的。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，會導致重復建設庫存，因而無法達到最低成本。VMI能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的地運作。
2、實施VMI的好處
供應鏈庫存管理的成功通常源於以更低的存貨成本實現更好的服務水平。
（1）成本縮減。需求的易變性是大部分供應鏈面臨的主要問題。許多供應商被VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性。少有的大訂單迫使生產商維持剩餘的能力或超額的成品存貨量，這是為確保能響應顧客的要求，是一種成本很高的方法。免費論文，庫存控制策略。VMI可以削弱產量的峰值和谷值的差距，允許小規模的生產能力和存貨水平。
（2）改善服務。零售商認為，服務好壞常常由產品的可得性來衡量。這來自於一個很簡單的想法，即當顧客走進商店時，想買的產品卻沒有了，這樁買賣就失去了。其結果相當嚴重，因為失去閏樁生意的「成本」可能失去「信譽」。所以。在計劃時，零售商希望供應商是可信任、可靠的。在VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協調大大改善了服務水平。另外，VMI可以使產品更新更加方便，新產品的上架速度將更快。
Ⅱ 庫存管理的若干模型和庫存管理的若干模式
1.模型與模式還是有區別的。
所謂模型，是一種描述問題的工具。這里需要注意的是我所說的模型並不是所謂「數學建模」、「軟體建模」得到的模型，而是另外一種模型，比如對象模型，關系模型等等。這類模型是一些規定，這些規定描述了如何去描述一個概念，同時還規定了一系列的操作，這些操作描述了概念之間如何進行交互。比較典型的就是關系模型，他描述了使用很多很多的屬性（資料庫欄位）來描述一個概念（資料庫表），以及這些概念之間的關系，比如Union（對應union操作符），Project（對應selectcolumnnamefromtablename）等等。模型是一種工具，他是用來幫助人們記錄和分析問題的。其他的常用模型還包括對象模型，UML模型等等。
所謂模式，可以認為使用模型建模得到的東西就是模式，比如一個資料庫設計，一個軟體類設計等等。需要注意的是雖然MySQL管他的資料庫叫做模式，但是一個運行中的資料庫並不是一個模式，而是一個模式的一個具體實例。因為同一個模式可以有很多個實現，比如Northwind資料庫在很多人的機器上都有，但是都是用的Northwind資料庫模式。
2.庫存管理模型包括ABC分類管理、定量訂貨管理、定期訂貨管理等
庫存管理模式應該包括傳統庫存管理、時下流行但絕大部分企業都無法實現的JIT「零庫存」管理、VMI（供應商管理庫存）、聯合庫存管理等等
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3.相關參考資料
庫存管理是物流管理中的一個核心問題，如何實施正確的庫存管理模式和策略，達到高效庫存管理，是企業急需解決的問題。
庫存管理的最佳狀態應該是：既按質、按量、按品種規格並及時成套地供應生產所需要的貨品，又要保證庫存資金為最小，達到數量控制、質量控制和成本控制的目的，這完全是一個多因素的科學動態管理過程。所謂高效庫存管理，就是既要保證企業生產不間斷、有節奏地進行,又要及時補充不斷消耗掉的貨品儲備量。
一個企業要想對貨品採取合理科學儲備和降低存儲費用的高效庫存管理，就必須選用高素質的人；結合本企業的具體情況，科學而靈活地運用ABC分類法，確定最佳保險儲備量；須有精確的計劃，實現計算機控制和聯網；優選分承包商，並建立友好而真誠的合作夥伴關系；對庫存貨品進行精確控制並按進出貨品的合理工藝流程不斷補充與完善。
1准確控制庫存貨品
企業產品生產和新產品研發試制或其它領用過程中，都需要消耗掉庫存的貨品，同時根據計劃采購的信息，又會有物料源源不斷地補充進來。為了保證庫存貨品任何時刻的帳、卡、物相一致，就必須對貨品進貨、發用等一系列傳遞過程中的動態變化進行及時的微機輸入運算和調整。只有這樣，物資計劃人員所查詢的微機庫存數據才切實可靠。當發現實物與微機帳不符合時，應及時查明原因，予以糾正。
要做到庫存貨品的准確控制，牽涉的內容比較多，具體有：
(1)必須要有嚴格的貨品出入庫制度。
它包括驗收(應准確、及時、單據完備)、保管(應合格存放、妥善保管、帳物相符)、發放(按質、按量、按品種規格及時發貨)、盤點等四方面內容。為了使物資計劃人員掌握第一手資料，便於准確控制庫存貨品，一般貨品進、出庫均需經過物資計劃人員簽字後，倉庫及時辦理進出庫手續，同時輸入微機記帳核算。做到在任何時刻，微機反映出來的數據與庫存貨品明細規格、品種數量相符。
(2)確定貨品的ABC分類及最低保險儲備量。
在全部庫存貨品中，占庫存資金75%左右、而其品種數僅占庫存項目總數20%左右的貨品被定為A類貨品；占庫存資金15%左右，品種數佔30%左右的貨品定為B類貨品；僅占庫存資金10%左右，而品種卻佔50%左右的貨品定為C類貨品。這就是說，A類貨品需實行重點管理，對C類庫存貨品則無需進行精確控制；而對於兩者之間的B類庫存，則視企業具體情況，採用綜合控制方法。
①根據長期生產儲備的經驗，提出A類關鍵貨品的具體規格明細表和最低保險儲備量。在這里要注意的是，A類貨品可能好幾個整機產品都需要，此時決不是所有產品的A類貨品相加，因為並不是所有產品同時生產，只要考慮其中一個中批量的產品在正常批量生產中所需要的量即可。當A類貨品需要量大時，因庫中有此貨品的中批儲備量，因而可以立即催補訂貨，不至於延誤生產。
②對於B類和C類貨品，一般市場均能購到，市場不會太緊張。但與A類一樣，相同
規格品種的貨品，只要安排某一種整機的批量生產儲備量即可。
在ABC分類法中，最低儲備量要考慮國產件和進口件的生產周期，以便綜合考慮時間的安排。如果這三類庫存貨品所佔的資金量能壓縮到企業年銷售總額的20%以內，就可認為此庫存管理已達到理想狀態。
(3)實現計算機控制和微機聯網。用計算機實現庫存管理是高效庫存管理一個很重要的標志。在編制采購進貨計劃時，一方面要考慮生產批量，同時要考慮當時生產所需貨品的現有庫存量。因此計劃人員所操作的微機一定要與倉庫的實物帳聯網，只有這樣才能反映實際庫存信息。微機聯網並進行貨品管理還有一個好處，即正式生產的產品，其所需貨品的單台定額已全部輸入微機，生產任務需要多少台，只需將該產品單台定額數據乘上生產任務數量，微機上的貨品明細表立即就能反映出來。倉庫根據明細表，按品種規格備料發貨。當某一庫存貨品低於保險儲備量時，計算機即顯示報警指示，提示采購人員立即發出訂單。
2讓分承包商成為自己的倉庫
高效的庫存管理必須有符合要求的分承包方作為後盾，它是保證采購貨品質量上乘、價格合理、服務及時與高效庫存管理的外部條件。因此，確定分承包商必須經過選點調查、質量認定、小批試用、最後確認、批量供貨等環節。在這個問題上要注意以下幾點：
(1)分承包商生產的產品質量應真實可靠，並有技術質量部門的人員予以鑒定評價。
(2)其生產秩序穩定，生產狀態良好。
(3)價格在同類產品中屬正常合理價位。
(4)服務周到，重信譽，守合同，能及時按需供貨。
(5)選擇一個真正好的分承包商是不容易的。應建立一個相互協調、相互信賴、相互幫助、相互支持、平等關系的長期合作夥伴關系，沒有特殊情況不應該拖欠貨款。
(6)通過緊密合作，最終達到使分承包商成為自己的倉庫，真正做到按需調撥，提供所需貨品。
(7)分承包商一經確定，沒有特殊情況，不要輕易更換。
(8)為了預防意外，同一種貨品應確定兩個分承包商，並同等對待和發生供貨關系，以便相互彌補和防止突發事件的發生而影響供貨。
3經常清倉、查庫、盤點
貨品庫存管理是一種動態管理，也可以說它時時刻刻在發生著變化。因此，為了保證庫存貨品與計算機所儲存的對應數據相統一，需經常進行盤點。只有這樣，才能及時將帳物不符的調整過來，將積壓超儲的貨品隔離開來，將損壞的貨品辦理相關手續予以報廢。只有經過盤點才能發現問題，並對查出的問題予以分析處理，防止問題的重復出現，使高效庫存管理得以順利進行。
一般庫存貨品的儲備方法有四種：
第一種是經常性的周期儲備法。此方法的實質即為滿足生產的儲備，當所訂貨品進廠時，庫存量達到頂峰，當一批生產任務領用後，庫存貨品達到低谷，再進貨再發料生產，這樣不斷取用，周而復始。
第二種是保險儲備法。它是為了預防產品生產任務波動時可能出現的貨品庫存供不應求的情況。此方法首先要確定保險儲備的預計天數以及日平均貨品需要量。
第三種是季節性儲備定額法。此法是由於季節原因(如嚴寒導致河道封凍，致使運輸困難等)必須儲備生產所需貨品，以便該季節到來時仍能正常生產。
上述三種儲備方法一般適合於企業產品品種規格不多，能正常生產的貨品庫存的控制方法。而對於當今市場多變，從事高科技、多品種生產的電子行業來說，已遠遠不能適應，唯有進行高效的庫存儲備才能應對這一變化。這也就是第四種庫存儲備方法。
在第四種方法中，首先根據對貨品的需求量及ABC分類法，結合市場行情、供貨情況、季節情況、其它突發因素，先確定一個最低保險儲備量(一般按一個批量來考慮)，它是各種貨品最佳儲備量所佔資金的總和(一般占銷售額的15~20%)，並逐日進行控制。隨著時間和經驗的積累，再加上返回的信息，不斷對庫存進行調節，使之更趨合理，達到計劃最優化。
當某個貨品的需求量低於保險儲備量時，可立即從庫存中領用，同時立即訂貨補齊到保險儲備量；若需求量高於儲備量，此時倉庫里只能提供其需求量的一部分，由於與分承包商有良好的合作關系，當訂單一下，信息很快傳入分承包商，該貨品就可能源源不斷地運來，從而不會影響生產。何況下達生產任務時，總有一個准備時間，這也足夠考慮產品的銜接補缺。由於考慮的是多品種產品的生產，它隨當時產品生產的品種及生產量的不同有很大差異，因此其儲備量曲線是無規律的。
4高效庫存管理需要高素質的員工
高效庫存管理歸根到底還是人的管理，即使有完備無缺的高效貨品庫存管理方法，但沒有高素質、高效率的員工，其管理也流於形式，見不到效果。物資計劃、采購和關鍵庫管人員尤其重要，這些人應該做到:
(1)思想素質高、責任事業心強、業務精通、工作認真負責、雷厲風行，視企業集體利益高於一切。
(2)對企業產品熟悉，對產品生產過程了解，對影響生產的關鍵貨品、材料、元器件可能要出現緊缺的情況要清楚。
(3)對影響貨品供貨狀況的市場行情要通曉，對國產貨品和進口件各主要供應商的訂貨批量和供貨周期要非常熟悉。
(4)對所管貨品要精通其參數性能。
(5)能靈活掌握不同生產季節並根據產品不同生產批量，迅速計算、繪制訂貨批量和最小庫存量的動態進貨極限曲線值及對應的資金佔用額。
(6)能靈活應用計算機操作查閱當時庫存貨品詳細情況。
(7)具有真正經濟管理的基礎知識，若能精通外語則更好。
5高效庫存管理的注意要點
★配備必要的設備、儀器儀表
有些電子元器件需對參數性能進行配對，同時，為了對庫存關鍵貨品質量進行抽測，都需配備一定數量的檢測儀器。如果企業條件許可，企業質檢部門的IQC最好就設在電子元器件庫房旁邊或附近，從而減少測試設備、儀器的重復配備。
★為了保證產品生產的需要，又要保持一定的庫存，還要注意：
(1)所需貨品定額必須准確。
(2)對於易造成生產脫節的貨品或廠家，保險庫存量應適當增加。
(3)及時掌握市場貨品供貨信息和行情。對於快要停產或轉產的貨品信息(特別是進口件)，應盡快提供給技術人員，以便考慮代用品或更改設計。
(4)對國外進口件特別提醒以下幾個問題:
①盡量采購國外公司在國內的真正代理商，這樣水貨就少，且能保證產品不會出現比較大的質量波動。
②同種規格型號但製造商不同的產品，其價格往往相差很大。切記不要吃價格虧而增加庫存費用。
③進口件安排生產時一般考慮8周左右的交貨時間。
★貨物到廠需立即進行驗收，及時入庫、入帳並同步進入微機聯網。
★每月至少一次應對庫存貨品進行盤點、評估分析並畫出貨品庫存波動曲線，及時採取措施予以糾正。
★經過長期合作，產品質量真正得到保證，並從未出現過質量問題的，可以簽訂協議，予以免檢。
★為了擴展高速訂貨渠道，網上訂貨是一個發展方向。
6企業應用實例
為改善存貨管理和采購預測，增加盈利能力，許多OEM廠家正通過構造新的業務模式，重新定義他們同分銷商和CEM的關系。
思科、惠普和Artesyn等公司正進行戰略轉變，以確保他們的准時交貨和按訂單生產不會因最終產品銷售或關鍵零部件采購而失靈。
CEM正越來越多地扮演庫存管理者的角色。他們用於原材料、零部件以及成品的庫存達數十億美元或更多。這些公司已經深入到OEM的庫存管理業務中。而一些頂級分銷商也將從庫存管理中解放出來，更專注於銷售和技術支持業務。
6.1思科公司增加庫存數量
思科公司正在醞釀關鍵元件采購方式的重大轉變，目前談判正在進行中。這個通信業巨頭已經開始自己采購更多的元件。
據稱思科公司現有的采購模式對分銷商(主要是安富利和艾睿兩家)有嚴重的依賴。但自去年開始，他們的合作關系出現裂痕，因為當時元件特別難買。思科現正在考慮一種純粹的交鑰匙模式，在這種模式中CEM如Solectron或Celestica等可以自行采購關鍵元件並製造單板級產品。
思科公司承認他們已經積累了一些庫存。他們提高了庫存量，以更好地適應市場變化。思科公司目前仍然從供應商、兩個主要的分銷商以及外包廠家那裡采購物料。
分銷商行業有些主要公司正採用一種較新的財務核算方法，即流動資金回報核演算法。這種核算方法可提供一種指引，判斷對於一種業務模式，分銷商可以投入多少流動資金來進行冒險。有人提出與庫存管理相關的風險正在增加。
許多復雜的供應鏈戰略需要更多的庫存投入，比分銷商以前投入的要多得多，為了做到這一點，計算投資回報時需要考慮總體情況。
6.2惠普集中管理後端庫存
惠普公司從去年十月份開始探索一種零庫存業務體系，並且從此改變了他們的二級分銷渠道模式。在北美，惠普公司實施了其集成夥伴計劃(HIP)，以改進與二級分銷商的關系。
根據該計劃，惠普同安富利的電腦市場部和艾睿的電腦產品分部(SBM)合作，惠普提供他們的Unix伺服器以及存儲系統等產品的庫存及後勤支持，而分銷商則負責市場銷售、財務及技術服務等業務。
通過集中管理庫存並承諾物流服務，惠普改善了庫存周轉率。安富利公司計劃以每年投入4千萬美元的服務投入取代每年4億美元的庫存投入。惠普這樣做的驅動力來自於該行業產品生命周期較短以及庫存問題，如某一分銷商備有庫存而另一分銷商需要銷售，或者庫存在分銷商手裡而銷售是直接進行的。
HIP計劃是一種新型模式，分銷商與惠普是一種服務的關系，而不是傳統的充當庫存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他們的傳統業務。有所改變的是，實際的產品直接從惠普發運到二級分銷商那裡。
可以預見，無庫存業務雖然處在初探階段，但由於其巨大的效益，這一模式很可能成為行業未來發展趨勢。
6.3Artesyn藉助分銷商管理庫存
因為產品製造的低效率和原材料成本增加等原因，Artesyn科技公司被迫調整2003年第一季度的財政盈利預測，從原來的8.55億美元降到7.80億美元，降幅達9%。
為了應付鉭電容以及磁性元件在2003年度的預期短缺，這家電源產品製造商轉向同安富利的集成材料業務(IMS)分部合作。安富利的IMS准備在中國、歐洲和美國的Artesyn生產廠開設6個廠內倉庫。通過這種合作，Artesyn希望最終能夠將運營和物料采購成本降低20%以上。通過合理預測，安富利能夠將交貨期由幾周降至一到兩天。
IMS將與Artesyn的MRP系統相連接，監視物料需求情況，自動補充庫存。該分銷商還將承擔將物料從倉庫發送到OEM的生產廠之間的運輸費用。廠內庫存以及庫存積壓所佔用的資金由分銷商承擔。並且安富利對存貨進行管理。
艾睿也為用戶管理著幾十個廠內倉庫。該公司在2003年前三季度，通過廠內庫存的銷售額增長了50%。不過，盡管分銷商提供的增值業務有所提升，但其核心競爭力還在於掌握和管理庫存的能力。
事實上，安富利過去認為廠內庫存業務在其總體業務中的比例將縮小，因為涉及到初始成本的增加。但是，現在的情況正好相反。這部分業務在安富利總體業務中的所佔比例正在增加，因為最終用戶意識到，分銷是處理物料問題和提高庫存反應速度的最好途徑，從長遠來看還能降低成本。
Ⅲ 零庫存的企業戰略
從庫存概念上來理解的話，零庫存永遠只是各個生產商、代理商的追求，因為嚴格從操作意義上來說，零庫存是不可能真正實現的。由於受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零，所以眾多商家才確定了基於成本和效益最優化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以最大限度地逼近零庫存。而我們討論的就是從理論上以及眾商家的實施程度上來討論現實中的零庫存運作方案。
我們來確定一個前提。零庫存方案在先排出物流運作的因素之後，首先要考慮的就是信息的交換問題。因為只有信息能及時、合理的正常溝通後，才能正確預測出物料的准確需求量以及供求時間。
家電企業美的有這樣一個理念：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現了美的控制庫存的態度以及決心。而不同的生產模式對應著企業不同的庫存控制方法，也就成就了全球數大擁有經典庫存控製法的成功企業。像Dell這樣採取按單生產模式的企業，控制原材料和零配件庫存更是重中之重。一般情況下，包括手頭正在進行的作業在內，dell的任何一家工廠里的庫存量都不超過5～6個小時的出貨量。這種模式，就是JIT方式，即以最准時、最經濟的生產資料采購和配送滿足製造需求。
要想作準預測，來自市場的信息更是不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產生「皮鞭效應」，因此縮短銷售渠道或利用信息系統實現信息共享不失為有效方法。雖然美的的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流事業部的庫存預測提供了幫助。而海爾的市場渠道更短，面對零售商的銷售公司能夠直接獲取市場信息，這也為他們的訂單下達增加了把握。而寶潔和它發射了衛星的零售商沃爾瑪之間則用信息系統架起了直通橋梁(VMI：Vendor Managed Inventory,供應商管理庫存)。寶潔可以實時跟蹤其產品在沃爾瑪的庫存情況，從而及時制訂批量生產計劃，實現為沃爾瑪自動補貨。這樣，一方面減少佔用沃爾瑪的庫存資源，同時也可以節省自己的生產資源，減低自己的庫存成本。但是盡管有諸多參數和技術系統的輔助，信息系統中也有裝備精良的預測模型，但仍然不能全部排除市場的不確定性。到目前為止，沒有哪家企業能夠做到100%的准確預測，如果滯銷，則作為庫存積壓，如果脫銷，則不能滿足市場。
畢竟是買方市場了~ 作為企業自身來講只能按照最成熟的理論模型模擬和預測消費者的采購行為，然後再根據適時銷售統計系統的信息做出最佳采購數量、時間的安排。
來看海信的例子。海信電器股份有限公司表現出來的零庫存管理的核心在於必須盡快地製造更好的產品，並有一個反應迅速的營銷體系，以更迅速地把它們交到消費者手中，周期盡可能縮到最短，有效庫存降到最低。這樣可以大大提高了資金周轉率，很好地降低了經營風險，並能及時提供給消費者高質量的保鮮產品。海信的零庫存管理是建立在整個企業數字化管理的基礎上的。它每年都要事先做好下一年的年度計劃，如年度的銷售額，產量，市場佔有率，銷售網點，等等。而且海信早在1995年就開始興建有專人負責的銷售網路，它的產品在市場上總共有20個型號，每個型號倉庫里有多少台，分公司倉庫里有多少台，以及分公司下轄的網點有多少台機器，都有準確的統計數據，而且通過海信投巨資興建的遍布全國的完善的網路，每一天銷售多少台機器都有能一清二楚，這樣使調配資源有充分的依據。同時，為確保各管理環節的落實，他們還實行百分制考核，包括市場銷售人員，每個月都要打分，對每個人的任務的完成時間，完成程度都落到實處，絕不能有虛假。
這樣我們看到，零庫存管理其實也就是庫存控制的延續和升華。這也再次強調了國有大中型企業想要做到、做好零庫存戰略，首先就要從頭做起、從開始做起，做好最基本的庫存控制，了解庫存的戰略意義，並做出適宜的庫存戰略管理計劃，這樣才能為將來的零庫存戰略積累豐富的經驗和打下堅實的基礎。
而戰略的實施總是應該以所處環境的實情、也包含所在國家的國情而決定的。我們來探討關於Dell的國際戰略特別是他來到中國本土戰略。
戴爾的營運方式是直銷，在業界號稱「零庫存高周轉」。在直銷模式下，公司接到訂貨單後，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業那樣，根據對市場預測制定生產計劃，批量製成成品。真正按顧客需求定製生產，這需要在極短的時間內完成，速度和精度就是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術全面管理生產過程。通過互聯網，戴爾公司和其上游配件製造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，並通過網路分派給各獨立配件製造商進行排產。各製造商按戴爾的電子定單進行生產組裝，並按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情了。通過各種途徑獲得的定單被匯總後，供應鏈系統軟體會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現有庫存和供應商庫存，創建一個供應商材料清單。而戴爾的供應商僅需要90分鍾的時間用來准備所需要的原材料並將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鍾時間卸載貨物，並嚴格按照製造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由於戴爾僅需要准備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時，而這7個小時的庫存卻也能在某種程度上看作是出於周轉過程中的產品。
而Dell來到中國後卻徹底放棄了享譽全球的零庫存直銷模式。
零庫存的前提是按需定製的「工廠-訂戶」模式，訂一台產一台，產一台賣一台，否則有固定型號的量產就一定有庫存。而戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產品，而不是在強調按需定製，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個而已。而要求戴爾為所購買的電腦加一條內存或加一塊硬碟的「定製」自然和他享譽全球的全機定製相去甚遠。戴爾在中國為什麼不採用它橫掃全球的銷售方法和中國的物流鏈有關。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產品三天內從工廠送到用戶手中，而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務，多承受幾百塊的成本。同時，電腦在今日中國尚且還不能算是真正意義上的家用電器。而且選擇這樣的銷售模式還與中國人的購買習慣有關。中國的消費者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因為賣場里可以多一些選擇機會，購買前還能看到真品。對於電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實。
國情決定購買習慣，購買習慣決定銷售方法，戴爾在中國採用分銷和直銷結合的形式，能賣出產品就行。畢竟產品的質量、品牌、服務還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾適應市場的行為。而合理的庫存戰略，則是支持和推動企業發展的強力後援。
Ⅳ 如何做庫存的戰略規劃
答案可以寫一本書：注意幾點：
1、產品更新的速度；比如短生命周期產品，最大限度減少產品庫存；
2、產品生產出來速度，比如原材料經常短缺；
3、配合市場營銷部門，新品大量鋪貨時，庫存量一定要跟上；
4、生產商是否有規模經濟性，一次生產十萬件成本將可以大大降低，可以考慮大量生產。
考慮因素太多了，如果要優化，可以考慮首先把現在庫存出貨情況做一個一年統計，逐步改進。
Ⅳ 庫存怎麼做
倉儲費用和物資損耗等，但在銷售環節，為保證正常銷售，又必須要保持一定存貨量。那麼應該如何實現既能夠保證銷售需要，又能夠兼顧存貨成本問題，做好庫存控制呢？本課程將從實務角度出發，透過情景案例的形式，深入淺出地為您闡述如何做好庫存控制，並為您提供有效的方法與流程。解決方案：他山之石，可以攻玉！只有掌握了做好存貨控制的方法，才能從根本上合理調配產品，減少積壓，節約成本。下面我們從實戰經驗中總結一些方法流程，以便大家參考，少走彎路，直達成功！想要做好庫存控制，可以從制定動態合理庫存量、建立庫存預警、加強倉庫存貨管理三方面著手。首先要學會如何制定動態合理庫存量，制定庫存量要從四大方面考慮。第一、要考慮正常銷售需要的存貨量。第二、季節性銷售變化的需要量，比如國慶節如果按照正常的存貨，勢必存貨不足會造成斷貨。第三、產品生產運輸周期，這個需要倉管員自己對產品很熟悉，對產品生產有一定了解；第四、存貨成本，按照正常情況下應該的存貨量還要考慮到存貨費用是否夠，運輸費用是否超出預算，更重要的是存貨也需要消耗一定的資金成本，只有這些因素都在合理范圍內，才能夠制定合理庫存量；制定好庫存量以後還要進行動態調整。
Ⅵ 庫存控制的控制策略
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (Goals & Objectives)
1、 供應鏈與物流管理的核心目的是什麼？ OTD VS ITO 之對立統一
2、 案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ……
3、 庫存控制就是「倉庫管理」嗎？
4、 為什麼要「庫存控制」？
5、 什麼叫庫存周轉率？－ 庫存周轉率計算模型
6、 為什麼說(庫存)「轉」就是「賺」（錢）？
7、 庫存周轉率 VS 資產回報率模型 － 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手
8、 庫存周轉率 VS 現金周轉模型 － C2C：現金流天數
9、 如何提高庫存周轉率？
10、 如何正確定位製造業「庫存」？
第二單元：管事：提高庫存周轉率－集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
1、 如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)？
2、 （SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點
3、 庫存的形成原理
4、 案例討論：服裝業的困惑
5、 存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 – 交易數據與主數據
6、 專題討論：庫存數據准確性計算(IDA)模型
7、 現象討論：為什麼說倉庫越大,企業死得越快？
8、 庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
9、 庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
10、 工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheling)模型
11、 工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
12、 現象討論：為什麼總是該來的不來，不該來的都來了? － 「睡覺的錢」
13、 物料短缺與FKR模型
14、 庫存控制第四點：庫存控制與采購
15、 案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
16、 庫存控制第五點：庫存控制與生產 – Over-Proction(過量生產)，罪大惡極！
17、 案例討論：老虎咬天，無處下口?－FKR-解析供應鏈的內部放大器
18、 課題討論：IOI-庫存的慣性模型
19、 討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制
20、 庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
21、 工具討論：FDA-預測准確性 － 預測分析處理模型（三條曲線）
22、 Proct life cycle control vs Just in time logic – 產品生命周期控制 vs 「以防萬一」邏輯
23、 提高預測數據的准確性－ 銷售激勵模型（資源存摺法）
24、 提高預測數據的准確性－ SOP vs ATP vs MPS
25、 案例討論：（客戶）給了錢就發貨？－ CPFR（協同計劃、預測與補貨）討論
26、 現象討論：為什麼賣的越多，賠的越多？－ 控制供需鏈的外部放大效應
27、 案例討論：不要跟我談條件！－ 你敢不敢接這個單？
28、 庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
29、 問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎？
30、 案例討論：采購計劃員為什麼「無端」被處罰?
31、 討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略
32、 課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立－集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)
1、 庫存周轉率 － 庫存監控第一點
2、 討論:庫存周轉率創新計算模型
3、 庫存預測與結構分析 － 庫存監控第二點
4、 庫存預測模型（庫存預測的三種方法）
5、 庫存供應天數(DOS) － 庫存監控第三點
6、 尋找庫存變化的「蛛絲馬跡」：物料經理的日庫存報表 － 庫存監控第四點
7、 庫存風險 VS 壞帳計提 － 庫存監控第五點
8、 工具討論：IBM的庫存風險分析模型
9、 EC（設計變更）與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
1、 VMI：供應商管理庫存－羊毛出在羊身上？
2、 VMI如何降低供應商的庫存？－ 均衡生產 VS MRP緊張
3、 CPFR：協同計劃、預測與庫存補充－客戶與供應商的雙贏之道
4、 VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
5、 諾基亞北京星網國際物流工業園－利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人（組織結構與角色 – People Management）
1、 庫存控制與組織結構
2、 庫存都是總經理的錯？
3、 庫存控制與人
4、 練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構？
5、 庫存控制結構樹分析
6、 Q & A（課程答疑）
Ⅶ 如何進行庫存管理
庫存管理對於製造企業來說太重要了，所有原材料，成品，半成品都要經過庫存管理統一調配。我們是做服裝加工的，輔料多數量大，工序復雜，以前用的都是表格，人工需求大，半成品庫，成品庫，輔料庫，加起來需要十幾個人。盡管用人多，但是數據還是經常出錯。後來上了一套c2p工業雲的基礎模塊，庫存管理一下子輕鬆了，直接省掉了一半人，數據精準基本不出錯，最關鍵的是現在所有的數據都共通了，再也不用來回串崗對接了。
Ⅷ 庫存管理的控制策略有哪些
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎 (Goals & Objectives)
1、 供應鏈與物流管理的核心目的是什麼？ OTD VS ITO 之對立統一
2、 案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ……
3、 庫存控制就是「倉庫管理」嗎？
4、 為什麼要「庫存控制」？
5、 什麼叫庫存周轉率？－ 庫存周轉率計算模型
6、 為什麼說(庫存)「轉」就是「賺」（錢）？
7、 庫存周轉率 VS 資產回報率模型 － 庫存持有成本：企業看不見的利潤殺手
8、 庫存周轉率 VS 現金周轉模型 － C2C：現金流天數
9、 如何提高庫存周轉率？
10、 如何正確定位製造業「庫存」？
第二單元：管事：提高庫存周轉率－集成供應鏈條件下的庫存控制體系(Process Management)
1、 如何尋找庫存的控制開關(ISC流程分解)？
2、 （SCOR-ISC)集成供應鏈管理業務流程分解練習：尋找庫存控制的關鍵點
3、 庫存的形成原理
4、 案例討論：服裝業的困惑
5、 存控制第一點：庫存控制與倉庫管理 – 交易數據與主數據
6、 專題討論：庫存數據准確性計算(IDA)模型
7、 現象討論：為什麼說倉庫越大,企業死得越快？
8、 庫存控制第二點：庫存控制與采購計劃
9、 庫存控制第三點：庫存控制與采購計劃
10、 工具討論：約束計劃與重新計劃控制(Constraints based Rescheling)模型
11、 工具討論：重新計劃成功率 VS 庫存形成分析
12、 現象討論：為什麼總是該來的不來，不該來的都來了? － 「睡覺的錢」
13、 物料短缺與FKR模型
14、 庫存控制第四點：庫存控制與采購
15、 案例討論：采購安全心理 vs MRP重新計劃成功率
16、 庫存控制第五點：庫存控制與生產 – Over-Proction(過量生產)，罪大惡極！
17、 案例討論：老虎咬天，無處下口?－FKR-解析供應鏈的內部放大器
18、 課題討論：IOI-庫存的慣性模型
19、 討論：生產經理的職業習慣 VS 庫存控制
20、 庫存控制第六點：庫存控制與市場營銷
21、 工具討論：FDA-預測准確性 － 預測分析處理模型（三條曲線）
22、 Proct life cycle control vs Just in time logic – 產品生命周期控制 vs 「以防萬一」邏輯
23、 提高預測數據的准確性－ 銷售激勵模型（資源存摺法）
24、 提高預測數據的准確性－ SOP vs ATP vs MPS
25、 案例討論：（客戶）給了錢就發貨？－ CPFR（協同計劃、預測與補貨）討論
26、 現象討論：為什麼賣的越多，賠的越多？－ 控制供需鏈的外部放大效應
27、 案例討論：不要跟我談條件！－ 你敢不敢接這個單？
28、 庫存控制第七點：庫存控制與ERP策略
29、 問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎？
30、 案例討論：采購計劃員為什麼「無端」被處罰?
31、 討論:千人千面：根據物料屬性確定ERP庫存補充策略
32、 課堂練習：庫存控制體系設計-KPIs
第三單元：預則立－集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系 (KPIs)
1、 庫存周轉率 － 庫存監控第一點
2、 討論:庫存周轉率創新計算模型
3、 庫存預測與結構分析 － 庫存監控第二點
4、 庫存預測模型（庫存預測的三種方法）
5、 庫存供應天數(DOS) － 庫存監控第三點
6、 尋找庫存變化的「蛛絲馬跡」：物料經理的日庫存報表 － 庫存監控第四點
7、 庫存風險 VS 壞帳計提 － 庫存監控第五點
8、 工具討論：IBM的庫存風險分析模型
9、 EC（設計變更）與呆滯物料分析決策模型
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐 (Best Practices)
1、 VMI：供應商管理庫存－羊毛出在羊身上？
2、 VMI如何降低供應商的庫存？－ 均衡生產 VS MRP緊張
3、 CPFR：協同計劃、預測與庫存補充－客戶與供應商的雙贏之道
4、 VMI+MRP+JIT看板：集成供應鏈管理的推拉之道
5、 諾基亞北京星網國際物流工業園－利用庫存聚集效應/消除供應鏈放大效應
第五單元：管人：庫存控制與人（組織結構與角色 – People Management）
1、 庫存控制與組織結構
2、 庫存都是總經理的錯？
3、 庫存控制與人
4、 練習：如何設計集成供應鏈管理組織結構？
5、 庫存控制結構樹分析