『壹』 什麼叫做資源整合
資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個復雜的動態過程。
對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。
(1)資源整合在於你對多少人有價值擴展閱讀
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。
所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。
信息共享意味著管理決策權的分散。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權。
這是由客戶物流服務需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理就要求決策許可權的分散和前移，要求物流企業組織結構的扁平化。
實際上，所謂企業管理組織結構的扁平化並不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權。
在信息整合的同時要求分散決策許可權是有效管理的辯證法使然。IT系統則為總體的協調提供了技術手段。
『貳』 什麼叫做資源整合能力
『叄』 人力資源整合 重要性及其意義
企業整體戰略制定以後，需要細化的職能戰略與之相配合，其中就包括人力資源戰略
企業戰略確定以後，那麼未來的業務方向也就確定了，就要明確以後所需要的人力資源情況，並結合企業的人力資源現狀，制定今後的企業人力資源的整體規劃。
人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分；在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一而不可；這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。
隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基於提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和（人的）組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：「執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上」，這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。
無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什麼，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。對應於此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什麼存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現；能力是定位企業依託什麼存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現；動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現。可見在三者當中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
下面通過人力資源管理與其他企業管理方法的相互作用來闡述以上觀點。
1、在企業的戰略管理中，必須要有企業的人力資源規劃與之相匹配
企業的戰略規劃了企業的發展願景、發展策略和發展過程設計，而人力資源的戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之一。
如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也要隨著進行相應變化和發展。有些企業花了很大的時間和精力來確定適應於特殊商業環境和企業戰略發展的人才需求規劃，如通用電氣公司長期致力於開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才發展規劃。一般情況下，在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。
企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃，如一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或「改革型領導人」。
作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領導、區別或焦點）所要求的不同管理特徵，人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特徵，而獲得相應的人才也是公司戰略得以確保的基本前提。
具體的企業戰略需要具有不同能力的人力資源。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及產業退出代表了一個組織生命周期的各個階段，而每個階段需要不同的管理人才。
2、企業變革管理的核心是人的職能定位、觀念和行為模式的再造管理
企業變革的內容主要包括業務模式變革、組織文化變革和價值導向變革三大變革體系，而這三大變革體系的實施都脫離不了人員的職能定位、意識觀念和行為模式的因變對應。
組織重構是企業變革的主要形式之一。在信息高度發達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級管理人員的職責范圍也就更大、理念要求更新、行為方式也要求更迅速和更貼近客戶。這樣中層管理人員就被重新界定為承擔更多的將戰略轉化為經營業務計劃職責的人。
由於組織重構中的流程再造，使得工作被重組，職位工作變得更加不固定，更加經常變化和調整，以發揮每個雇員的個人才能優勢。企業往往即要強調團隊協作、同時也強調個人績效，這樣競合的理念就要求企業員工在在自我與企業關系認識、自我與工作認識、自我與同事關系的認識都要有一個新的定位。
所以企業人員技能的調整、觀念的調整、職責定位的調整和員工行為模式的調整就構成了企業變革的實質與核心。
3、銷售人員的公平性激勵決定著企業營銷戰略的成敗得失
無論企業的營銷策略如何確定，但如果銷售人員沒有積極性，企業的產品和服務要如何賣出去；同理，如果績效考核沒有公平性，銷售人員又怎麼會有積極性。
公平與否取決於很多因素，包括個人價值觀、社會風氣、企業政策等。而且銷售人員績效考核的公平性問題研究需要多方面的論證與論述。
在很多企業，雖然市場工作開展了很多年，銷售人員的績效考核也作了很多年，但也就是僅僅一般性的公平性要求，也會因為各種各樣的原因而執行起來困難重重。
人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結於各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，但總結起來，不公平性實際上無非就是企業政策設置失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。筆者認為以下幾個方面是實現銷售人員激勵公平性的基礎。
1、作為領導者，區域銷售經理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟於事。
2、清晰的市場戰略與政策，如果企業沒有清晰的市場戰略和政策，是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的，因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開發中的作用和職能定位。
3、銷售人員明確的職能定位，如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達成市場目標的。
4、合理的業績指標與標准化的考核標准，在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之後，需要有針對性的設定與之匹配的績效考核指標。
5、薪酬政策的的匹配，銷售人員薪酬設計的基本原則就是建立和企業市場戰略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。
綜上所述，筆者認為，企業的人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，是企業發展三大體系之一，人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平，主要體現在企業的執行力上。
『肆』 如何培養自己的資源整合能力
在領導工作實踐中，領導者要提高自身的資源整合能力，必須從三個方面下功夫：
1、在觀念上，必須樹立任何資源都是可用的現代管理理念。整合資源，首先不是一種能力，而是一種意識和觀念。在一位優秀領導者的思想意識中，任何事物都是有價值的，尤其是人才資源。很多事物、很多人才之所以還沒有表現出它的價值，沒有充分發揮出作用，主要原因，不是它沒有價值，而是放錯了地方，或者沒有給其發揮作用的空間和舞台。只有打破思維上的定勢，才能進一步開闊眼界，培養自身進行資源整合的能力。
2、在眼界上，要具有開闊的視野和獨到的眼光。善於整合資源的領導者往往獨具慧眼，能夠從一件事物、一個人身上看到別人所看不到的價值，並且具有開闊的眼界和豐富的想像力，能夠把似乎毫不相關的事物聯系起來，為實現同一個目標、完成同一項任務做出貢獻。就像在前面的故事中，這位商人最可貴的地方，就在於他能夠將農村青年的優秀品質、洛克菲勒的女婿、世界銀行的副總裁這三個似乎相隔十萬八千里的事物聯系起來，能夠看到他們各自獨特的價值所在，從而提出資源整合的思路與方案。
3、在領導行為上，要注意克服「比試心理」的影響。對於領導者而言，整合組織內外部的人才資源，往往是其最重要的一項資源整合能力。但很多領導在這方面的表現卻不盡如人意，其中一個重要的原因，往往是其內心深處的「比試心理」在作怪。不少領導，尤其是干業務出身、業務能力較強的領導，很容易產生一種「比試心理」，即自覺不自覺地將自己的業務專長和業務水平和他人做比較，這往往會帶來負面效應。
整合資源的能力是領導者的一門必修課，值得領導者高度重視、深入研究、不斷提升。所謂資源整合，就是將一些看起來彼此不相關的事物加以組合，創造出一種新生事物，使各種資源自身的價值得到增值的過程。從現代領導科學的研究來看，資源整合能力的高與低，往往是衡量一位領導者領導水平高低的一個非常重要的標志。善於整合資源的領導者，本身並不擁有太多資源，但卻具有獨到的眼光，能夠看出這些資源背後潛藏的價值，能夠從這種價值增值中獲取自己的收益。
『伍』 大學生創業要學會整合資源，你知道怎麼做嗎
對創業者而言，一方面要藉助自身的創造性，用有限的資源創造盡可能大的價值，另一方面更要設法獲取和整合各類戰略資源。那麼，對於大學生創業者來說，身邊有哪些資源可以整合？大學生創業者又應如何整合這些資源呢？
因此，創業者們要充分的分析目前的資源，善於整合利用並在過程中不斷積累和調整，找到利益共同體進行合作，就可在成功的路上事半功倍了！
『陸』 資源整合，你知道多少
資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。在我國物流服務市場基本上還處於分散、割裂、封閉和無序競爭狀態的情況下，對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位於物流解決方案供應商的傳統倉儲和運輸等企業來說，還有什麼是比資源整合更重要的事情呢?
資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合,使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性,並創造出新的資源的一個復雜的動態過程.在介紹資源整合內涵的基礎上,提出了企業資源整合過程模型,分析了企業資源整合能力,旨在為企業提供如何提升資源整合能力,進而增強企業競爭優勢提供建設性建議. [編輯本段]一、 什麼是資源整合
1．在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大於2的效果。
2．在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS於2002年1月將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然後交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術，通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。
UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經確定要轉向「一個完全的供應鏈管理服務公司」。
由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供「一站式」服務的經營模式，實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。 [編輯本段]二、物流的要害就是資源整合
(一)管理是物流的永恆主題。
雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」。這是由物流管理運作的特點所決定的。
1．物流管理是跨邊界的活動。在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有；中突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌切、調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在上世紀 8O年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相切、調。如與 Just—In—Time方式、供應商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益製造 (Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業 (3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。
2．物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。
(二)物流管理是優化資源配置的過程。
縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。
(三)物流企業未來的發展方向一一供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。
(四)運輸企業和倉儲企業不是物流企業。
一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。
(五)物流企業的資源整合要點。
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。
『柒』 什麼是資源整合資源整合對企業發展有什麼重要意義
資源整合就是資源優勢互補，合理配置的價值大於資源疊加。是企業發展的必然趨勢。
『捌』 如何做資源整合
這樣做資源整合：企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源。資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
『玖』 如何巧妙地進行資源整合
善於發揮資源最大效益，善於將自己手中社會資源進行搭配交互整合，才能實現資源利用最大化，獲得最大的收益。
一位老人臨死前向他的朋友託孤，也許年紀大了難免有些糊塗，他對朋友說：「我這個兒子並不聰明，但是我希望他能夠成為世界銀行的副總裁，洛克菲勒財團的董事，並成為總統的女婿。」他的朋友很為難，但是想到老人快走了，就答應了。
老人的朋友考慮了很久，終於想出了一個辦法。他先找到了世界銀行的總裁，對他說：「我向您推薦一位年輕人。他是洛克菲勒財團的董事，並且即將成為總統的女婿，你願意任命他為世界銀行的副總裁嗎?」總裁考慮了一下就答應了。
老人的朋友再去找洛克菲勒財團的董事長，告訴他：「我的這個年輕朋友，是世界銀行的副總裁，並且即將成為總統的女婿，怎麼樣?你是否認為他有資格成為洛克菲勒財團的董事?」洛克菲勒財團董事長考慮了一下也答應了。
老人的朋友最後去找了總統，自信地對總統說道：「我非常榮幸地向您推薦這位年輕人，別看他年紀輕輕，但他現在已經是世界銀行的副總裁，洛克菲勒財團的董事，您希望他成為您女兒的丈夫嗎?」
最後老人如願以償，他的兒子成為了世界銀行的副總裁，洛克菲勒財團的董事和總統的女婿。
這個故事在現實中也許並不存在，但是這並不妨礙我們對「資源規劃」的重要性的認識。很多時候，強大的力量正是來自於各種資源的整和。有效的資源整和是一種高效率的工作方式，並能夠使我們的工作進行得更為順利。
中國更是一個十分重視人情關系的國度，各種關系縱橫交錯：同學關系、師生關系、戰友關系、同事關系、老鄉關系、親戚關系等等，這些關系就蘊藏著一座座金礦。如果善於挖掘，巧妙利用，就能創造出不菲的收益。
曾經有一個人，做傢具生意。由於競爭激烈，生意一直十分平淡。但他後來聽說他的一位戰友，在某市做秘書長。正遇到該市政府搬遷，需要大量的辦公傢具。他就找到這位戰友，依靠這層關系，再加上他的傢具的確不錯，價格適宜，該市一次就從他的傢具廠采購了幾萬套。僅此一項，他就賺了個盆滿缽溢，興高采烈。企業和產品從此名聲大震，成為眾多企事業單位和政府采購傢具的首選。
可見，這種關系資源帶來的效益比單純的市場競爭所得到的收益要大得多，而且也不用付出太多的資本投入。對於政府來說，他們買誰的產品都是買，既然秘書長的戰友正好做這個生意，與他建立合作關系對雙方來說都是有好處的。而這個傢具商憑借著和政府做的這次生意，間接地又建立了新的合作關系。這就是人情資源的效應，不是一次合作就沒有下文了，而是可以長期發展並且不斷擴大的。
而整合資源的關鍵在於建立良好的人際關系。善於抓住一切有利時機，努力建立良好的人際關系，善於同陌生人接觸，這些都是成功人士區別於他人的重要標志，成功者善於主動與別人接觸，建立起龐大有效的聯系網路，並利用關系網開展工作，最終促進各方共贏，化無為有。當年牟其中利用大陸的日用品換俄羅斯的飛機也是經典的資源整合運作模式。
不要總想著怎麼實現自己的目的。交朋友的要旨在於真誠和慷慨，一些為了拉關系而鑽營的做法是種短視的行為，表面熱情握手但卻內心冷漠，這樣的人交不到真正的朋友。要辦大事，既要考慮自己的目標，又要讓那些對自己重要的人實現他們的目標，合作的基礎是互利共贏。有位知名企業家在談及自己的創業經歷時就很看重積累人際關系資源這個重要方面，無論在什麼場合，他都笑容滿面地給周圍人發放自己的名片，甚至是在飯店結賬時他都要留下兩張，就是憑著這種信念和心態，他終於擁有了自己的資源網路。
始終積極與外界保持聯系。要始終關注周圍人，通過身邊小事發出積極信號，讓別人感到自己一直在關心他們，而不要等到需要幫忙時才臨時抱佛腳。不管是在公司工作，還是參與社區活動，無論身處哪裡，我們都必須馬上融入這個圈子，成為集體的一部分。只有這樣，才能為自己積累無形的友情資源。
擁有了資源並不代表著這些資源就能馬上發揮作用，最關鍵的是要對這些資源進行整合。故事中的老人能夠無中生有地創造資源為己所用，不是一般人就能做到的，而那個傢具商則是我們身邊司空見慣的人。我們每個人手中都或多或少地擁有一些人際關系的資源，但為什麼有的人能夠左右逢源而有的人步履維艱呢?很大一部分因素就是人們對自己資源的整合能力不同，那些善於發揮資源最大效益的人，那些善於將自己手中資源進行搭配交換的人，往往能夠讓自己的資源不斷的擴充，比起那些固守著一種資源不知道變通的人所獲得的結果，差異是很明顯的。
在這個競爭的社會中，人力資源的重要性越來越凸顯。一個人要想聚財，就先要聚人，一個人要想讓自己的事業順利的發展壯大，必須學會對自己的社會資源進行整合，只有這樣，才能實現資源的最大利用，並擴充發展自己。
『拾』 創業者應當如何整合資源
股改是企業深層次資源整合的方式，它整合的是企業的核心——人力資源。沒有一個企業，不是一群人做起來的，解決了人力資源整合的問題，或者叫人才激勵的問題，企業或許就會進入一個較快的發展時期。但為什麼企業到了一定發展階段，還是會停滯不前呢？這就要談到資源整合的另外一種形式，叫做企業組織的結構優化或是戰略性的調整。要麼通過組織進化，企業變革升級邁上新台階，要麼在台階上徘徊，甚至慢慢滑落。
前面談到，資源整合不僅整合的是人才資源，還有對內部和外部「物」的整合，目的是重新選擇、配置和融合，同樣可以達到提升效能，增加企業價值的目標。
在整合之前，你要搞清楚的是你有哪些資源？你的資源清單包括資金、渠道、設備、技術、顧客、人脈等，這些資源哪些是永久性資源？哪些是核心資源或者叫獨家資源。真正有價值的資源是別人沒有的，而不是你有別人也有的東西。別人有的，你就對別人沒有價值。在這里，資源整合就是一種交換，資源的交換、共享，目的就是創造與合作者的共同利益，產生1+1＞2的結果，一句話叫共贏。用別人沒有的換回你沒有的，這才是整合。所以彼此的交換就變成了彼此的成就，整合就變成了一種付出和捨得的心態，說穿了就是越舍越得，大舍大得。
巨海集團董事長成傑老師說：「你能為多少人服務就能成就多大的事業」，這是指個人的成功。同樣，企業要發展、企業要成功，取決於企業能為多少人服務，為多少人提供了產品。幫別人賺到錢，別人就會幫你賺到錢，就可以創造更多的財富。生命的價值等於幫助，那麼企業真正的價值，也在於幫助，從資源整合到資源融合，最後到企人合一，這就是企業的資源整合的最高境界。
有一家企業曾站在互聯網的風口上，用互聯網的思維解決資源匹配和信息不對稱的問題。這是一個非常優秀的團隊，技術很強大，團隊很強大，並且比別人還先行一步，在市場推廣方面也做到極致，而且是這個行業的標准制定者與開拓者。這就是我們曾經都使用過e代駕，但是現在請問你還在用e代駕嗎？曾經有一個機會滴滴想整合e代駕，被e代駕所拒絕，所以當滴滴出行用自己的行業絕對壟斷地位，開始進入代駕市場，只是在APP上增加一個代駕功能的時候，人們就不再使用e代駕了，因為人們不會為同樣功能的APP付出兩次代價。
不是團隊不好，不是e代駕不努力，不是技術問題，也不是營銷問題，可為什麼就這樣被競爭者超越了呢？因為e代駕的功能本質上就是一種單一的出行安排，相對於大家天天需要的滴滴，它並不是一個高頻使用的APP，所以出行領域的絕對老大是滴滴，而滴滴贏在高頻使用，所以它一出手，就輕松贏得了市場。
所以初創公司的最好歸宿，往往就是與BAT、小米、360等行業巨頭們的合作。當你有了很好的價值之後，賣給這些行業巨頭或者接受它們的投資，就是一種最好的變現。因為歷史證明像類似騰訊這樣的企業，只要想進入某個互聯網領域，幾乎其它的小公司都無法生存，除非你是該領域的絕對技術頂尖。從美食到團購到O2O，從直播到共享單車，互聯網的熱點創業項目無不拉BAT等大佬們站隊。由此可見，抱團合作就是資源整合。
一個人的力量是有限的，創業初期依靠個人能力去沖擊市場，雖然極為有效，但卻是最為辛苦的。通過資源交換和合作，兩家或多家公司一起來玩轉市場，往往會創造出新的競爭優勢，彌補各自企業的短板，於是相互放大了各自的價值，做到了共生與共贏。所以未來我們會看到各行各業公司之間聯姻會變得更為普遍，因為背靠大樹好乘涼嘛。在創業過程中，你時時刻刻都必須解決信息流、資金流和物流的問題，你又不可能去新建這三方面的平台，你只會選擇依賴大平台合作，於是平台的所有的功能都為你所用。
資源整合，向上是借大平台之勢，向下就是與合作夥伴之間的深度捆綁，或許可以放大合作的效果，帶來意想不到的收獲。當然創業者出來創業，起步時本身的資源是有限的，要把自身資源發揮到最大的價值，同時能藉助別人的資源優勢，開創新價值，就需要掌握一些資源整合的知識和能力。