A. 試分析粗能力需求計劃和能力需求計劃的區別
1、性質不同
能力需求計劃：能力需求計劃是對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。粗能力計劃：粗能力計劃是將成品的生產計劃轉換成對相對的工作中心的能力需求的一種計劃管理方法。
2、時期不同
能力需求計劃：能力需求計劃是在物料需求計劃下達到車間之前。粗能力計劃：粗能力計劃在閉環MRP設定完畢主生產計劃後進行。
3、用途不同
能力需求計劃：能力需求計劃用於對各生產階段和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，並做好生產能力負荷的平衡工作。
粗能力計劃：粗能力計劃的為。用來檢查主生產計劃（MPS）的可行性，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。
(1)粗能力平衡需要哪些資源擴展閱讀：
能力需求計劃計算的數據量相當大，通常，能力需求計劃在具體計算時，可根據MRP下達的計劃訂單中的數量及需求時間段，乘上各自的工藝路線中的定額工時時間，轉換為需求資源清單，加上車間中尚未完成的訂單中的工作中心工時，成為總需求資源。
再根據實際能力建立起工作中心可用能力清單，有了這些數據，才能進行能力需求計劃的計算與平衡。
B. 粗能力計劃怎麼制定，有什麼注意事項
所謂粗能力計劃是指在閉環MRP設定完畢主生產計劃後，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。
目前常用的粗能力計劃的編制方法是資源清單法。包括以下步驟：
第一步：建立關鍵中心資源清單。
第二步：判定各時段能力負荷。
第三步：生成粗能力計劃。
粗能力計劃＝工作中心資源清單＋時段負荷情況。
第四步：分析各時段負荷原因
隨著粗能力計劃的生成，各時段工作中心的負荷量也已盡收眼底，此時管理者關心的自然是各時段造成工作中心超負荷的起因。
起因中包含了引起超負荷產品及其部件的編號和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加工時所佔用資源情況的詳細信息等，這些信息將幫助計劃制定者在物料需求和生產能力間尋求平衡。
第五步：調整生產能力和需求計劃
粗能力計劃過程的尾部環節將會對生產能力和物料需求進行初步的平衡性調整。
原則上的調整方法有減輕負荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加點，增加設備等等。
粗能力計劃制定的注意事項：
首先，粗能力計劃應是靈活機動的。
其次，粗能力計劃應是粗中有細的。
此外，粗能力計劃的制定應是容易理解且較為直觀的。
最後，如果粗能力計劃表明主生產計劃所產生的能力需求存在短缺，則必須在生產實施或資源投入過程來臨之前解決這一問題。
C. 鋼鐵行業排產方法是什麼意思 為什麼要用粗能力平衡 急！！！
排產模式是企業為了實現預定效益目標而採取的產量生產方案.
粗能力計劃
主生產計劃的可行性主要是通過粗能力計劃（rough—cut capacity planning，簡稱RCCP）進行校驗。粗能力計劃是只對主生產計劃所需的關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃。
粗能力計劃的運算和平衡是確認主生產計劃的重要過程，未進行粗能力平衡的主生產計劃是不可靠的。主生產計劃的對象主要是最終完成品，必須對下層物料所用到的關鍵資源和工作中心都進行計算與平衡。
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D. MRP和MPS的區別
MRP(Material Requirement Planning)物料需求計劃：是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系,它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。
MPS（Master Proction Schele)主生產計劃：MPS是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。
兩者的區別：1、對象不同，MPS的對象是成品或關鍵部件，MRP的對象是物料；
2、功能不同，MPS一般用來計算直接需求，並安排一段時間內的生產計劃。MRP是保證物料的可用性，計算在什麼時間需要采購或生產多少數量，以保證滿足需求。
3、目的不同，主生產計劃的目的是降低庫存（包括在製品）成本和提高計劃的穩定性；物料需求計劃的目的有兩點，一方面保證不出現短缺，一方面盡量使成本和資金佔用最小化。
希望這些能幫到你！
E. 怎樣做好生產管理，對新人來說
1.周密計劃、統籌兼顧
企業生產管理是個系統工程，從原輔料、零配件進廠，到各車間、各過程加工點的加工組裝、裝配、包裝，環節多達幾十道、上百道，因此，周密生產計劃就非常重要，根據企業的設備、設施、人力資源的綜合能力，識別企業中的關鍵、瓶頸過程、特殊過程，根據約束理論：「關鍵資源和瓶頸過程決定產能原則」，妥善合理進行生產計劃安排，按照生產工藝流程、產品成型加工工藝技術條件進行優化，確保資源配置適宜、流程最優。
在信息高度發達的今天，用信息化管理工具ERP來協助進行生產管理控制，能夠更好地提高工作效率和動態響應速度。具體操作：1)通過優化主生產計劃、粗能力平衡後，制定有效的物料需求計劃、做好需求能力平衡；2)充分均衡各過程生產作業、統籌兼顧采購件、外協件、倉儲能力等相關配套設施能力；3)落實各過程、工位的作業人數，核定其基準產量、工時標准、工資標准、成型周期；4)對各種設備、設施保養進行規劃，明確產品質量控制點和關鍵質量控制點，確定對質量控制點的、關鍵控制點的監視測量的頻次/頻率；5)按生產件批准、過程式控制制要求完善計劃方案，提高計劃的科學性、可操作性和有效性。
在計劃階段要徹底克服計劃可任意變更調整的觀念，要深刻認識：計劃是為了達成目標而制定的方案和採取的行動。計劃要充分體現權威性和嚴肅性。
2.明確目標、抓住關鍵
企業生產管理以目標為導向，以項目管理、目標成本管理為核心，以資源優化配置、成本有效控制、謀求效益最大化為目的。企業生產管理thldl.org.cn遵循目標為導向，以目標成本控制管理為中心的系統運作過程。用系統化、透明化企業生產管理整合企業各項資源，使企業的資源利用達到最優。
企業生產管理目標具體表現在：年度目標、季度目標、月度目標、訂單/合同執行目標。這些目標內容有：產值、產量、一次合格率、不良率、材料利用率、勞動生產率、交付履約率、毛利率等。有了具體的目標引導，企業生產管理就有了方向和考核依據。
企業要獲得生存與發展，前提條件是企業必須為顧客提供增值服務和交付顧客滿意產品，而生產卻起著決定產品/服務質量的關鍵作用。在企業生產經營管理活動中，離不開接收訂單/合同這個環節，因此，企業生產管理應從訂單/合同的評審管理開始。
企業在接收簽訂新的訂單/合同之前，應對該訂單/合同項下產品進行認真細致的研究和分析，具體有以下3項：1)要全面掌握了解訂單/合同項下產品的技術質量要求，國際、國內標准、規范要求和顧客特殊要求；2)要充分識別企業是否具備生產這些產品的技術能力，是否具有滿足要求的人力資源、設備、設施和控制管理能力；3)還要考慮企業的產能(包括外購件、外協件加工質量、交付周期等)是否滿足交付要求，企業資金是否能夠得到保證。
在充分理解、識別、掌握了合同/訂單項下產品的詳細情況後，方可簽定合約，這是開展有效生產管理的前提。現代企業生產管理已將生產管理的重心往前移，從設計開發源頭上開始進行控制，杜絕由於對客戶要求的識別不充分而導致的系列產品質量問題、交付問題。
3.妥善准備、周密部署
古人雲：工欲善其事、必先利其器，磨刀不誤砍柴功。生產准備工作是確保後續生產順利進行非常重要的步驟。若沒有有效充分的生產准備，正式生產時就會出現很多紕漏。對於生產准備工作，具體從以下幾個方面入手：1)對人、機、料、法、環、測量技術進行全面系統檢查，驗證其有效性；2)企業生產管理各個環節涉及到的人員數量多、環節多，應對各崗位人員進行篩選、評估，對於新品種首次生產的產品，應對各相關人員進行崗前培訓、技能考核，確保人員能力滿足崗位要求；3)生產作業要使用到各種設備、設施(硬體、軟體)，應對各種機器設備、設施進行檢修、保養，確保設備、設施能力滿足產品生產需要；4)對各種工裝、夾具、模具進行檢修保養到位，確保滿足成型工藝需要；5)對各種工藝技術規范、工藝技術圖紙/文件、操作規程/作業指導書等進行整編，做好工藝驗證、工藝確認；6)對生產現場環境要求進行評價、識別、改進，確保作業環境符合生產質量技術要求；7)對各種檢測設備、設施的完好率進行評估，確保計量器具在有效期內使用、精度滿足測量要求。
4.嚴格執行、有效監管
執行力不足是目前企業的普遍現象，因此，如何確保計劃有效執行，企業應做以下管理工作：1)在尊重關愛員工的前提下，嚴格指揮、嚴格管理是非常重要的，企業生產管理指揮系統與戰場上帶領戰士進行沖鋒陷陣是相同的。戰場上機會稍縱即逝，一切行動必須聽指揮，而且要令出即動、令行即止。企業生產管理亦然；2)嚴格執行獎懲制度，實行按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，企業內部員工完全憑能力、效率、敬業精神獲得報酬與榮譽。企業內部用經濟手段管理經濟，核定工資計酬標准、班產/單產標准，對超額、保質、保量完成任務的人員予以獎勵，對於沒有達到規定要求的要調查原因，若是人為因素造成的，要嚴格處罰；3)落實各項目、區域責任人員、布置工作任務，明確完成時間、質量技術要求、工作介面；4)鼓勵引導員工保持飽滿的工作熱情、快捷高效的作業方法，克服消極、惰性心理，激發員工熱情、主動積極進行工作；5)對於現場發生的問題，要及時迅速處理解決。對於有普遍性的問題要舉一反三，並採取有效的糾正和預防措施；6)全面跟蹤了解人、機、料、法、環、測量各個環節的受控狀態，對於異常現象及時採取措施，避免問題重復出現。建立產品質量、進度控制的閉環控制系統，對各生產環節的產品質量、進度異常進行在線跟蹤、檢測、調整；7)充分尊重人的發明創造和主觀能動性，調動員工積極性，通過班前會、班後會、集會等方式及時表彰各作業場所的優秀員工。在尊重客觀事實、科學調查分析基礎上提出存在的缺陷、問題和改進的方向，嚴肅處理違章、違規現象，樹立起嚴肅、科學、嚴謹、和諧的生產作風。
5.認真總結、持續改善
在企業的產品生產中，從接單、供方評估、采購、生產交付等各個環節，總有經驗教訓值得總結和提高：比如，工藝流程優化、加工作業方式、方法改善，技術創新改造、管理創新等。通過對每個批次合同/訂單的執行結果數據的分析，可以了解每個批次訂單/合同的目標實現情況：目標利潤率、一次合格率、不良率、材料科利用率、勞動生產率、設備能力；通過對不同時間段執行的訂單/合同數據分析，也可以對月度、季度、年度的目標完成情況進行評估總結。
通過對以上數據的綜合分析和生產過程的信息反饋綜合，可以確定後續生產成本、效率是否還有降低、提升的空間。只有對這些項目進行充分評估、核查、總結，對產品生產進行全面系統的分析、歸納整理，對產品生產各過程進行連續關注和測量，總可以確定、可以找到改進機會。只要堅持創新、不斷改善、逐步提高，企業生產管理是能夠做出優異成績的。
F. 解釋幾個關鍵生產管理業務的處理方法和過程（主生產計劃、粗能力平衡、細能力平衡、物料需求計劃）謝謝
1、主生產計劃：在市場經濟情況下，生產計劃一般都採取以銷定產，以銷售人員全年或每月訂單為指導，制定生產計劃，這就是主生產計劃。
2、粗能力平衡：一般是以設備生產能力，或人工生產能力，計算每月或每年的生產量，對應平衡主生產計劃，有一個大概的平衡，這叫粗能力平衡。
3、細能力平衡：設備的生產能力，在「粗能力平衡」中，是以設備總工時來計算的，但在實際生產中，設備不可能一年365天，天天運轉，有一個有效工時，例如有效工時為總工時的80%，人工，也有有效工時率，比如90%，這樣以「粗能力平衡」為基礎計算出「細能力平衡」；
4、物料需求計劃、：是以一台產品為基礎，給出每種材料的單位消耗，對應產量、生產周期計算的必要物料需求計劃，剛開始生產的時候，可能計劃不一定很准，但經過一段時間的經驗，和對市場的了解，計劃就會逐步完善。
G. 生產管理的難點和問題是什麼 怎麼解決
供應鏈管理環境下生產計劃的制定
在供應鏈管理下，企業的生產計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產計劃制定過程的基礎上增添了新的特點。
（一）具有縱向和橫向的信息集成過程
這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享。
在生產計劃過程中上游企業的生產能力信息在生產計劃的能力分析中獨立發揮作用。通過在主生產計劃和投入出產計劃中分別進行的粗、細能力平衡，上游企業承接訂單的能力和意願都反映到了下游企業的生產計劃中。同時，上游企業的生產進度信息也和下游企業的生產進度信息一道作為滾動編制計劃的依據，其目的在於保持上下游企業間生產活動的同步。
外包決策和外包生產進度分析是集中體現供應鏈橫向集成的環節。在外包中所涉及的企業都能夠生產相同或類似的產品，或者說在供應鏈網路上是屬於同一產品級別的企業。企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單，在兩種情況下可能轉向外包：一是企業本身或其上游企業的生產能力無法承受需求波動所帶來的負荷；二是所承接的訂單通過外包所獲得利潤大於企業自己進行生產的利潤。無論在何種情況下，都需要承接外包的企業的基本數據來支持企業的獲利分析，以確定是否外包。同時，由於企業對該訂單的客戶有著直接的責任，因此也需要承接外包的企業的生產進度信息來確保對客戶的供應。
（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用
在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產任務與生產能力之間差距的手段，再根據能力平衡的結果對計劃進行修正。在供應鏈管理下制定生產計劃過程中，能力平衡發揮了以下作用：
（1）為修正主生產計劃和投入出產計劃提供依據，這也是能力平衡的傳統作用；
（2）能力平衡是進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據；
（3）在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所願意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。
（4）在信息技術的支持下，對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性。
（三）計劃的循環過程突破了企業的限制
在企業獨立運行生產計劃系統時，一般有三個信息流的閉環，而且都在企業內部：
（1）主生產計劃-粗能力平衡-主生產計劃
（2）投入出產計劃--能力需求分析（細能力平衡）-投入出產計劃
（3）投入出產計劃-車間作業計劃-生產進度狀態-投入出產計劃在供應鏈管理下
生產計劃的信息流跨越了企業，從而增添了新的內容：
（1）主生產計劃-供應鏈企業粗能力平衡-主生產計劃
（2）主生產計劃-外包工程計劃-外包工程進度-主生產計劃
（3）外包工程計劃-主生產計劃-供應鏈企業生產能力平衡-外包工程計劃
（4）投入出產計劃-供應鏈企業能力需求分析（細能力平衡）-投入出產計劃
（5）投入出產計劃-上游企業生產進度分析-投入出產計劃
（6）投入出產計劃-車間作業計劃-生產進度狀態-投入出產計劃
需要說明的是，以上各循環中的信息流都只是各自循環所必需的信息流的一部分，但可對計劃的某個方面起決定性的作用。
五、供應鏈管理環境下的生產控制新特點
供應鏈環境下的企業生產控制和傳統的企業生產控制模式不同。前者需要更多的協調機制（企業內部和企業之間的協調），體現了供應鏈的戰略夥伴關系原則。供應鏈環境下的生產協調控制包括如下幾個方面的內容。
1. 生產進度控制。生產進度控制的目的在於依據生產作業計劃，檢查零部件的投入和出產數量、出產時間和配套性，保證產品能准時裝配出廠。供應鏈環境下的進度控制與傳統生產模式的進度控制不同，因為許多產品是協作生產的和轉包的業務，和傳統的企業內部的進度控制比較來說，其控制的難度更大，必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產進度信息的跟蹤和反饋。生產進度控制在供應鏈管理中有重要作用，因此必須研究解決供應鏈企業之間的信息跟蹤機制和快速反應機制。
2. 供應鏈的生產節奏控制。供應鏈的同步化計劃需要解決供應鏈企業之間的生產同步化問題，只有各供應鏈企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現。供應鏈形成的准時生產系統，要求上游企業准時為下游企業提供必需的零部件。如果供應鏈中任何一個企業不能准時交貨，都會導致供應鏈不穩定或中斷，導致供應鏈對用戶的響應性下降，因此嚴格控制供應鏈的生產節奏對供應鏈的敏捷性是十分重要的。
3. 提前期管理。基於時間的競爭是90年代一種新的競爭策略，具體到企業的運作層，主要體現為提前期的管理，這是實現QCR、ECR策略的重要內容。供應鏈環境下的生產控制中，提前期管理是實現快速響應用戶需求的有效途徑。縮小提前期，提高交貨期的准時性是保證供應鏈獲得柔性和敏捷性的關鍵。缺乏對供應商不確定性有效控制是供應鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應提前期的管理模式和交貨期的設置系統是供應鏈提前期管理中值得研究的問題。
4. 庫存控制和在製品管理。庫存在應付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應鏈環境下的庫存管理水平、降低製造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業內部。基於JIT的供應與采購、供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）、聯合庫存（pooling）管理等是供應鏈庫存管理的新方法，對降低庫存都有重要作用。因此，建立供應鏈管理環境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應鏈企業生產控制的重要手段。
H. 能力需求計劃和粗能力計劃有何區別又有何聯系
能力需求計劃和粗能力計劃區別為：性質不同、時期不同、用途不同。能力需求計劃可分為粗能力計劃（RCCP，又被稱為產能負荷分析）和細能力計劃（CRP，又被稱為能力計劃）。
一、性質不同
1、能力需求計劃：能力需求計劃是對物料需求計劃(MRP)所需能力進行核算的一種計劃管理方法。
2、粗能力計劃：粗能力計劃是將成品的生產計劃轉換成對相對的工作中心的能力需求的一種計劃管理方法。
二、時期不同
1、能力需求計劃：能力需求計劃是在物料需求計劃下達到車間之前。
2、粗能力計劃：粗能力計劃在閉環MRP設定完畢主生產計劃後進行。
三、用途不同
1、能力需求計劃：能力需求計劃用於對各生產階段和各工作中心所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，並做好生產能力負荷的平衡工作。
2、粗能力計劃：粗能力計劃的為。用來檢查主生產計劃（MPS）的可行性，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。
I. 為什麼計算MPS之後要進行粗能力計劃
這只是部分ERP軟體的執行邏輯，MPS是指主生產計劃（Master Proction Schele，簡稱MPS）。MPS是閉環計劃系統的一個部分。MPS的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的「主生產進度計劃」，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。
說白了，MPS計算後，只是在完美情況下或者設定情況下得出來的主生產計劃，但是現實情況與之前設定都會有所不同，而且有些情況是我們無法估計和預量的，所以我們要先進行粗能力計劃，做預估性的調整。
現在的製造業，單純生產標准產品的企業已經很少了，而且重復單一的標准產品越來越少，個性化需求占的比重越來越大，不管是MRP還是MPS，執行起來是越來越困難，很多大型企業在對ERP的計劃模塊進行二開的時候，往往或把計算和預估糅合在一起，一步到位。配置型的ERP比如SAP、oracle、用友也並沒有預設這樣的流程，完全是因需而異。
J. mrpii的粗生產能力平衡與能力需求計劃及平衡有什麼不同
摘要 1、性質不同