1. 如何做好人力資源的管理與開發工作
如何做好企業人力資源管理工作
現代企業存在的人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作。
人力資源管理工作日益受到重視。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。
人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好准備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配臵(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。
近年來國內企業對於人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作夥伴的人力資源管理部門為數卻並不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。
人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略。
首先是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。
其次，人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理
部門真正從成本中轉為利潤中心。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，並試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助於企業從整體上成為面向顧客的組織。
第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或採取每
個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工士氣的提高。
第四、傳統的人力資源管理主要局限於員工在企業中上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利於提高員工奉獻精神的現代管理理念。「沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客」。
第五、人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。 1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。
第三、做好員工評估與開發工作。
管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由於新技術、新管理思想、新管理工具的出現，許多企業正在對工作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發出能夠在團隊工作的環境中取得成功所必備的新技能。
人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作：
1、加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，並與員工的薪酬、晉升及職業生涯發展等方面相聯系。
2、做好員工的職業生涯規劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好准備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業有關的其他問題。
3、創造對企業和員工雙方都有利的僱傭關系和工作環境。 第四、建立具有激勵作用的薪酬體系。除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業用來回報員工對生產率、質量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業的工資和福利分配不公平，那麼員工的工作積極性和對工作的滿意度就會受到損害。
最後一點，就是要改變過去的陳舊觀念。在企業往往一談到人力資源管理，大家就以為僅僅是人力資源部的工作，員工績效不好，大家說人力資源部招聘的人員不行，人力資源部的培訓沒有搞好等等。其實，人力資源管理並非僅僅是人力資源部一個部門的責任，它應該是企業全體員工的工作，尤其是企業各級主管的重要工作
2. 怎樣認識領導與管理的區別
自1984年中國工商銀行成立至今，它的領導與管理理念可以說發生了質的變化。在體制上看，從事業制過渡到現在的企業制；從經營方針上看，從國家撥款、下達指令性計劃，到現在的自負盈虧、以盈利為主要目標的現代商業銀行經營體制；從領導與管理上看，也從領導與管理不分、只重領導而不重管理的管理方式，正在逐步轉變為領導者重管理、管理中又包含著領導過程的現代商業銀行的、以人為本的管理模式。
一、領導與管理的概念、特徵和職能。
所謂領導（leadership），就是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，並將其導向組織目標的過程。它具有權威性、綜合性、戰略性、全局性和服務性等特徵。管理（management）是指管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。其職能包括：計劃、決策、組織、人事、領導、激勵、控制和協調等。
二、領導與管理的區別於聯系。
1、領導是從戰略的角度對系統的方向、目標，方針等重大問題進行謀劃和決策；而管理則是在這類戰略性的全局問題明確之後，不斷地進行計劃、組織、協調、控制等的貫穿執行過程。2、從時間上看，領導活動注重的是全面的、長期的目標或方向；而管理則注重微觀的、短期的成績或效果。3、從專業或行業上看，領導更注重其整體性、聯合性；管理過程則更注重專業化，要求被管理的對象適合擔任某項工作。這點在大型或超大型的企業體現得尤為明顯。4、領導能帶來實用的、戰略性的變革；而管理則是為了維持這種變革所作的努力。美國著名管理學家哈德羅·孔茨在他與海因茨·維里克所著的《管理學》中指出：「管理工作要比領導工作廣泛得多」，「領導是管理的一個重要方面」，「有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一」。
從歷史上來看，領導與管理並沒有太大的區別，有些管理學大師認為，在某些時候管理就是領導。我認為，從現代管理學和領導學的觀點來看，管理與領導的聯系無非有以下幾點：1、管理過程包含著領導。即，領導是從管理中分化出來的。2、 在領導活動和管理活動中有較強的兼容性和互補性。強調過分管理而領導無方，勢必會造成重微觀輕宏觀、重短期行為忽視戰略規劃、過分注重專業化而輕視集體和整體的效應；領導有利而管理不足，則會導致強調長遠規劃不注意短期的計劃和利益、太過注重群體文化而不注意細微的專業分工和規則等。
三、工商銀行內部管理的現狀與問題
一個達到一定規模的現代化企業的核心管理班子中，大都具備兩種不同素質的人才：一種是領導型人才
，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神勇氣和獨特人格的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節，也缺少相應的專業能力。這種人比較適合做董事長(Chairman)、總裁（President）的位子；另一種是管理型人才
，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業能力都極強，是執行計劃的最佳人選。他們的問題是缺乏感召力, 也沒有敏銳的洞察力和超前的開拓能力以及敢於冒險的犧牲精神。這種人應當位於項目經理、研發經理、銷售經理等等。從工商銀行來看，前者應為總行行長，而後者則可做總行各個部門經理或支行行長等職位。其實，大多數能夠勝任一個像樣的公司的主要管理職位的人都不可能是純粹的領導型或者管理型人才
工商銀行雖然剛剛走過了 20年的路程，但它領導與管理的模式與方法卻發生了很大的變化。僅從名稱上就能看出，從開始的非常概念化的、抽象化的叫法，變為現在的明晰的、具有現代感的稱呼。例如，原貨幣管理科（簡稱貨管科，行使現金和工資基金的計劃和管理的職能）現在改為市場開發部，其職能也從單純的貨幣管理擴展為以市場營銷和推廣金融產品為主的職能（包括：信用卡、網上銀行、代收代付等中間業務的金融產品）。這就要求領導者在其領導過程中，較快的更新觀念和知識，以便在較短的時間內適應時代對他們的要求。工商銀行對員工的管理已經從從前的行政命令、教育、懲罰變為現在的溝通、說服、獎勵等方式，互相配合的工作環境影響著他們的行為，員工由此形成相互尊重的關系，從形式上看領導變得不那麼重要了。如彼得·德魯克所說：「沒有別的，努力工作和認真就是領導。」主管人員和員工之間的界限也不那麼明顯了。員工生活在新制度和新形勢下會發生變化，他們不再不加思考地機械執行命令，晚上下班後把所有問題都留在工作崗位，而開始思考和承擔廣泛的工作職責。現在，實現工作目標的壓力不僅僅在領導和管理者身上，更直接的是落在團隊成員身上。工商銀行現在80%以上的員工都是30歲左右的年輕人，他們上進心強、接受新知識快、適應環境快，而且學歷都較高。員工們在掌握了新技能，引進了新觀念、淘汰了舊的設備後，仍在繼續在職學習。他們承擔了目前管理人員承擔的一部分職責，也經歷了管理工作所經受的一些壓力。
，預先搜集數據和測定反饋，做到不打無把握之仗；第三，對每個人的績效做出評估，隨時糾正錯誤的做法；第四，為取得優異成績，積極尋求組織資源和各種幫助及指導，因為它們是達成目標的必要要素；第五，主動幫助其他崗位的人改善工作，從而提高整個組織的績效。
解決員工在工作時間做與工作無關的事和用單位設備做與工作無關的事，一直是管理中的難題之一。我認為形成這種現象的原因無非有兩個：其一是工作量不飽滿，沒有太多的工作可做；其二是責任心不強，這種人認為工作乾的好與乾的壞沒有區別，獎懲機制不健全。而且這種問題在電腦和網路設備被廣泛採用後尤為突出，這一方面是因為電腦和網路設備幾乎成為工作手段的必須，不可能限制使用。但是對於現代企業來說，不給員工配備專用電腦是不可能的,因為計算機現在已成為大部分員工必不可少的辦公用具。另一方面，電腦和網路技術的發展，使得上班時間干點私事具有更大的隱蔽性，可做的事也范圍更廣，更難以控制。再一方面，有些銀行的外勤人員工作時則可以公私兼顧。
通過上面的分析可以看出，解決這個問題的根本方法，要從兩個方面入手，一是解決工作安排的問題，二是解決獎懲機制的問題。
所以我認為解決問題的上策有如下幾個步驟：第一步是要激勵員工的個人鬥志，幫助他們確立自己遠大的理想，加深他們對本單位整體戰略的理解，讓他們相信單位是有前途的，而個人在單位的發展過程中自己也能得到很好的提高，以此來激發他們的工作熱情；讓他們認識到單位效益的提高與他們的努力工作十分不開的。這個步驟做的好，會使其他很多的管理方法都事半功倍。
第二步要從兩個方面提高部門管理者的水平，一是在工作安排上的水平，確保工作的安排從工作量上做到基本飽滿，一般來說分派給一個人的工作應該能夠佔用他70-80%的時間，這個比例既不會使他太累，又可以保證在有臨時性突發事件的時候，他能夠爆發出另外20-30%的潛能來應付。二是部門管理者要有敏銳的觀察，一旦有員工的工作量不夠飽滿，應該能立即察覺到，並採取相應的措施，安排新的工作，如果實在沒什麼可安排，那可能是本部門的人員太多了，需要考慮把具體情況上報人力資源部，以及時解決人力資源過剩的問題。
第三步是要完善相關的獎懲和激勵機制。這里指的是對員工工作業績的獎懲機制，不是針對其干私活的懲罰手段。如果本單位對工作做的好壞有明確的獎懲條例和工作紀律，而且能很好地貫徹執行 ，那麼干私活的人就會因為他本身工作沒做好而受到懲罰、付出代價。例如，一但發現有員工做與工作無關的事，一次警告，二次罰款，三次辭退等。
需要強調的是，良好管理一定是很多科學方法的綜合體，是一系列管理手段綜合作用的結果。任何單一的管理方法，如果不是與其他手段相輔相成，則都不可能長久徹底的發揮作用。上述的方法如能靈活應用，可以比較圓滿的解決問題。
有些企業管理者沒有認真分析這些深層原因，為了解決干私活問題，採用了一些技術手段，比如通過軟體控制對電腦的使用，或者通過網路技術，限制員工上網、禁止下載文件，或者利用監控手段監視員工工作等。以此來解決干私事的問題，是治標不治本的方法，只會引起員工更大的逆反心裡，並可能導致員工挖空心思想對策。而且，更危險的是，不僅沒能有效懲罰有過錯的人，還有可能傷害大批善良無辜的員工，使那些勤奮工作的員工受到不公正的待遇。
另外，百分之百地禁止員工在上班時間做與工作無關的事是不可能的，也沒有必要，而且也顯得太沒人情味。一個人每天80%以上時間是在工作，再不影響工作的前提下偶爾干點私事，是沒必要必深究的。有些辦公用設備，如計算機、傳真、復印機等，員工偶爾私用一下，也不應該大驚小怪。在小事上給與員工方便，有時會起到意想不到的管理效果。
四、對工商銀行今後管理思想的建議
1、利用現代化的人力資源管理理念來管理員工，領導企業。二十一世紀的金融員工，已經不是普通的、機械的勞動者。 他們大都具有較高的學歷，高智商、高情商者大有人在，這些人是銀行的寶貴財富。作為管理者應該想到，應當是怎樣激勵他們做出更大的貢獻，怎樣激發他們最大的潛能，而不是事事限制；而作為領導者，應該想到我們行怎樣在競爭激烈的金融市場中立於不敗之地。新世紀的管理哲學是，人人都是自己的老闆。也就是說，任務派到人頭，自己管自己。出成績者，有獎、提職，無成績的，有罰、降職。管理者只要把好這一關，無需費心地事必躬親實行監督。這樣，管理的效率提高了，員工的效率也提高了。所以說，對現代的、高智商的員工來說，越是給他大的工作自由，他的工作積極性越高，工作效率和質量也就越高。
2、提高管理者和領導者的綜合管理素質。工商銀行現在的領導者及管理者的水平和學歷與工行成立之初已有很大提高，無論從管理方法與管理理念都有了較大的變化。但是，還有相當一部分基層行的領導者，還在沿用老一套的管理模式，對員工動輒斥責、罰款、下崗，獨斷專行；搞形式主義，擅自經常佔用員工的休息時間搞所謂的學習、考試，搞得員工人心惶惶，無法安心工作。我認為管理工作與我國中醫理論相似，講究對症下葯、辯證醫治。雖然工行的業務類型、管理構架、企業文化背景大致相同，但是員工素質和道德水平卻各不相同，對員工的業績考核方法也不能等同，甚至差別甚大。對「為提高工作效率、防止員工在工作時利用電腦等辦公用具做與工作無關的事情，嘗試利用監控手段監視員工工作行為"要做綜合細致的評價，不能一概而論。現在的領導群體，要經常與員工溝通，了解他們在想些什麼、需要什麼，鼓勵他們為企業的成長獻計獻策。
3、管理者要幫助員工建立起對工作的自覺性和積極性。我們都知道，監控會帶來隔閡、敵視和對立情緒，負面的東西不少。但是對於金融企業來講還必須採取監控手段。這是因為：第一，管理的實施不能100%建立在人的自覺性上面。有時，對某些崗位，某類員工的放縱是對企業的不負責任和對其他同事的不公平。第二，監控不僅僅是對員工的監控，更重要的是對業務與防止案件發生的監控。例如，現金收付崗位，整個崗位作業的全過程，都必須採用監視探頭攝錄全過程並保留很長的一段時間，因為銀行現金收付的絕對正確有些時候是不能建立在員工自覺的基礎之上的。同時，監控也是員工對客戶服務態度的監督。因此，在銀行監控是合理和必須的。但是，銀行的管理者只要通過種種途徑調動員工工作的積極性和自覺性，那麼員工也就不必擔心整天對著他的監控會影響到他的工作態度和熱情了。
收入增加，效益上升是領導者在任期內的奮斗目標。所有領導者與管理者的經營目標都是一樣的，但是所使用的方法是不同的。作為領導者對待手下員工應該就像對待花園中的花草樹木，用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌它們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利於它們的成長。山姆·沃爾頓--沃爾馬百貨商店的主席和CEO，曾不停地走訪下屬各店鋪，並與數百名員工進行了交談。他傾聽他們的困難、贊揚他們取得的成績，並且向他們提出自己的建議，正是這位CEO營造了公司內部的凝聚力，而這種凝聚力演變成了一個企業的傳奇。我們現在的領導，雖然也在學習世界上先進的管理經驗和方法，但是由於條件和環境（人文環境）所限，他們還無法做到山姆·沃爾頓所做的那種程度。
如何調動員工的積極性，如何使他領導的團隊具有一種團結向上的、不怕任何困難的一種精神，是一個成功的領導者經常思考的一個重要課題。在新的管理方式和新的環境下，互相配合影響著員工的行為，領導變得不那麼重要了。如彼得·德魯克所說：「沒有別的，努力工作和認真就是領導。」員工由此形成相互尊重的關系，主管人員和員工之間的界限也不那麼明顯了。員工生活在新制度下會發生變化，他們不再不加思考地機械執行命令，晚上下班後把所有問題都留在工作崗位，而開始承擔廣泛的職責。現在，實現利潤目標的壓力直接落在團隊成員身上。員工們必須學會接受團隊內其他成員的批評，並以積極的態度做出反應。員工們在掌握了新的業務技能，並使用了新程序和營銷新的金融產品後，仍要繼續學習。他們承擔了目前管理人員承擔的一部分職責，經歷了管理工作所經受的壓力。
總的說來，無論是銀行的領導者還是管理者都還不能完全擺脫傳統的管理模式的束縛，其結果就是在短時期內，國有商業銀行還不完全具備與國外大銀行競爭的實力，雖然國有商業銀行在世界上的排名每年都在提前。但是要看到，我們的國有銀行的同業競爭力與外資銀行的差距還很大，要消除或縮小差距，我認為最重要的是加強領導者的領導能力和管理者的管理能力、加強領導者與員工之間的溝通、提高員工的福利待遇，是我們培養的優秀的人力資源不再外流，只有這樣才能在外資金融機構完全進入中國後，我們的國有商業銀行才有可能在競爭中立於不敗之地。
3. 如何理解組織戰略與人力資源管理的關系
人力資源管理是企業戰略管理中重要的一部分。企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業高層領導人最主要的職能，在現代企業管理中處於核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。
人力資源管理可以預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
此外，人力資源管理根據企業總體經營戰略要求、經營環境、方針以及組織之間的相互關系，對企業內部組織結構模式的發展變動所作的長期性策劃。
(3)如何認識人力資源管理的領導擴展閱讀：
組織戰略的主導原則：
1、單一業務和主導業務的公司（即公司主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織。
2、進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業部的結構。
3、進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的公司，應組織成復合式（或控股公司）的結構。
4. 人力資源管理需要具備的能力有哪些
從戰略人力資源管理的角度來看。
1、 從人力資源基礎管理角度來看，需要具備人力資源專業的知識結構，對心理學、經濟學也要有所了解，同時也要了解企業的業務運作流程、特性等等。需要具有很強的人際理解力，人際溝通力，需要有較強的執行力和推動力，並且善於組織、協調，團隊合作良好，另外就是要有文字表達能力
2、 從戰略人力資源管理角度來看，需要對企業業務運作、經營管理有很深的理解，具有戰略高度，同時需要具有較強的影響力、傳播力，能夠承擔教練員的角色，當然高情商也是必備的
5. 對於人力資源部的認識是什麼
對人力資源管理專業的認識是什麼
人力資源這一概念產生以後，對義的爭論從來也沒有停止過，粗略統計國內學者有關人力資源的定義不下十餘種，可基本分為以下六種：
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和；
人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口的總和；
人力資源是指具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和；
人力資源是指包含在人體內的一種生產能力；
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力；
人力資源是指一切具有為社會創造物質文化財富，為社會提供勞務和服務的人；
但問題在於，無論怎樣定義，都不應該規避概念本身的起源和種屬關系。
人力資源
人力資源這一概念產生以後其含義的爭論從來也停止過，粗略統計一下國內學者有關人力資源的定義不下十餘種，可基本分為以下六種：人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和；人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口的總和；人力資源是指具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和；人力資源是指包含在人體內的一種生產能力；人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力；人力資源是指一切具有為社會創造物質文化財富，為社會提供勞務和服務的人；但問題在於，無論怎樣定義，都不應該規避概念本身的起源和種屬關系。hlj.yd119.cn
德魯克當年提出「人力資源」一詞，是他在討論管理員工及其工作時引入的，在《管理的實踐》一書中，德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能：管理企業，管理經理人員和管理員工以及他們的工作。在德魯克的管理哲學思想中，最有價值的部分就是他把人當作企業最大的資源，和其他所有資源相比較而言，惟一的區別就是他是人!並且是經理們必須考慮的具有特殊資產的資源，這種資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即協調能力、融合能力、判斷力和想像力，由此看來，德魯克的初衷是把人看成一種相對於其他資源具有優勢的資源。人力資源的素質是人的特殊資產。同時「資源」又是一個經濟學范疇的術語，在《新華詞典》中，「資源」被解釋為物資動力的天然來源。《辭海》也有類似的解釋，即資財的來源一般指天然的財源，當我們從經濟學的角度去理解「資源」一詞時，應首先把握資源的生產性,經濟學解說-將「資源」定義為生產過程中所使用的投入。這一定義很好地反映了「資源」一詞的經濟學內涵，資源從本質上講就是生產要素的代名詞。按照常見的劃分方法，資源被劃分為自然資源、人力資源和加工資源。無可非議，人力資源屬於資源的范疇。自從德魯克提出「人力資源」一詞以來，學者們從各個學科不同角度對其下了很多定義，但我們認為，人力資源的定義應該考察德魯克的原意並結合資源的經濟學本質，即人力資源是指已經投入和即將投入社會物質財富和精神財富創造過程的，具有體力勞動和腦力勞動能力的人的總和，主要由現實的人力資源和潛在的人力資源構成之所以這樣定義，我們是想強調如下幾點：人力資源是一種最活躍#最寶貴的資源，它既是一種天然資源，又是一種再生資源。人力資源是社會財富創造過程中的一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產，也就無所謂社會財富的創造。
人力資源是一個集合概念，我們不能說某一個人是人力資源，就像一滴水不能說它是水資源，一瓶水也不能說它是水資源一樣。可從質量和數量兩個角度來認識人力資源，從數量上看，人力資源是指一個國家或地區內能夠推動整個經濟和社會發展#具有現實勞動能力和潛在勞動能力的人口的總和"從質量上看，人力資源是指一個國家或地區內的勞動者創造物質財富和精神財富的現實勞動能力和潛在勞動能力的總和，包括體力、知識、技能、經驗等，但無論從哪個角度分析，都離不開勞動者，離開了勞動者，離開了勞動，都無所謂人力資源。
一個國家或地區的人力資源有兩種存在形式：一是現實的人力資源，即正在被使用的人力資源，即現實的具有勞動能力的從業人員；二是潛在的人力資源，即尚未被使用的人力資源，由勞動預備軍，待業人口等組成…..
6. 從人力資源管理,領導職能的角度,談談作為管理者應如何培養自己的員工
摘要 1、認同在先。HR批評部屬之前應該運用精粹一。先把該員工的優點提出來，目的是為批評鋪平道路，放鬆在批評他之前的壓力反抗情緒。切記:即使是最有涵的人，也不喜歡指出他做錯的事情。先認同他1-2項表現優秀的工作，讓他知道作為上級你是很賞識他的，他就會誠心接受批評，否則，他會憋一肚子怨氣。
7. 對人力資源管理是怎樣的理解
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
8. 怎樣認識人力資源管理在企業中的作用和地位
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
9. 如何成為一名優秀成功的人力資源總管
人力資源管理的任務是選人、育人、用人、留人，人力資源管理的職能是調動各類員工的積極性和創造性，同時也必須運用勞動法規和勞動合同來規范人力資源管理活動，協調處理企業的勞資糾紛，從而求得人與事相適應，達到事得其人，人適其事，人盡其才，事竟其功的目的。
人力資源管理的功能越來越受到企業管理者的重視，許多公司逐漸走出了人事管理的誤區，把人力資源管理看成是一種戰略性的管理，並把人力資源經理或主管稱為戰略合夥人。
人力資源主管的角色
人力資源主管在工作中既要與企業員工打交道，又要與企業領導打交道，還要與政府各機關部門打交道。人力資源主管的角色具有多元性，那就是助手與參謀角色，服務者與監督者角色，自律者與示範者角色，運動員與教練員角色。
助手和參謀角色
人力資源主管在與上級的關系中，最主要、最直接的關系是你的老闆，因為你要隨時與他聯系，就公司人力資源管理制度與政策、人事關系與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關繫上，扮演著助手和參謀的角色。通常，為了公司的利益，在處理各種問題上，你完全可以做一名政策性、原則性很強的人力資源主管，而不必有是否會得罪老闆的顧慮，更不應去做一個惟命是從、唯唯喏喏、不敢堅持正確觀點和立場的「錄音機」和「傳聲筒」。需要注意的是，你應把握住提問題的方法和口氣，以及找准提出不同意見的時機，讓他感到你們針對這個問題的動機是一致的，只不過是看問題的角度和解決問題的手段不同罷了。
每一位老闆都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善於在日常的工作交往中觀察和掌握，這將有助於培養你和老闆在工作中的默契與和諧。
服務者和監督者角色
在日常工作中，一方面，人力資源部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，並通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務;另一方面，作為權力部門，還擔負著各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督的任務。人力資源管理工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，並最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭「求同存異」，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展作出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損於公司形象的話不說，有損於他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。
自律者和示範者角色
人力資源主管在管理直接下屬的過程中，應該在要求自己嚴於律己，同時把律己的影響力輻射到周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工們感到，公司中每一位人力資源管理者既是一個組織中人力資源管理制度與政策的制定者，同時又是模範的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：
·要了解你的下屬關心什麼，幹些什麼，需要什麼，並盡力滿足他們的合理要求。
·要想贏得下屬的尊重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在於手中的權利，而在於你的下屬的信服與支持。牛津管理評論
·要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們幹得好壞。
·做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：「信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。」
運動員與教練員角色
人力資源主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，其職責范圍覆蓋至對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人力資源主管有如下八項體會：
·要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：「我們」比「我」更重要。
·要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為。
·首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心。
·要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識。
·要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等於零。
·如果下級都對你敬而遠之，你將成為「孤家寡人」，因此要平易近人，和員工打成一片。
·要多和員工談心，但最好以對關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己。
·要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，並努力把人們「導向」目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。
輔助決策角色
以上的各種角色歸納為一種角色那就是輔助決策角色，人力資源主管所做的一切都是為決策服務的。
輔助決策的特點
輔助決策的特點主要有從屬性、實用性、超前性、協調性。
從屬性
輔助決策的從屬性表現在人事主管要圍繞領導的需要進行輔助參謀。領導要對什麼問題決策，人力資源主管就只能在該問題上提出建議，進行參謀，不能超越范圍，更不能背著領導另搞一套。
從屬性要求，凡是領導已決策的事情，首先是要服從，堅決執行。為什麼領導已經決策的事，首先必須服從?因為一個樂隊只能有一個指揮，步調一致才能得到勝利。深圳一家企業的總經理說過這樣一句話，很能代表大多數決策者的心聲，對執行者也是—個很好警句。他說：「指揮最煩的是那些叫他干，他還沒去就說不行的人。你不幹怎麼知道不行!你去幹了，行不通了，錯了，責任是我的。」人們往往難以接受這種思維：「明明覺得錯了，還去干，這不是不負責任嗎?」持這種觀點的人往往是忽視了自己的視覺盲點的存在。同是一支筆，領導人上頭往下看，是一個圓點，下屬從旁邊看是一支圓桿。下屬認為領導錯了，往往不是領導偏差，而是下屬因視角、高度、寬度、信息量等原因自己產生了偏差。
在執行的過程中，人力資源主管需要提供決策實施過程中的反饋信息，讓領導掌握情況。切記不能在任何場合對領導的決策加以非議。在市場經濟中，能坐在決策位置上的領導，絕大多數是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及時把執行情況反饋給他們，他們自有分寸。輔助決策者要做到及時、准確，恰到好處反饋情況也是十分不容易的，需要很高的水平和涵養。
實用性
輔助決策，參謀意見不能停留在思想、觀點、理論上，而要實用。要從本地區、本行業、本單位及本部門實際出發，提出某一問題具體的實施方案、解決辦法等，使領導能看到實實在在的東西，對決策起實際的輔助作用。人力資源主管建議應該是有關鍵事例、有數據、有做法。這叫「老總出思路，你出辦法」。
超前性
決策是著眼於未來的，要有一定的超前性。輔助決策，同樣需要有超前性。人力資源主管要主動了解信息，包括系統信息和環境信息。在掌握信息的基礎上，要洞察、預測趨勢，提出有關預測供領導決策時參考。既然是預測，觀念、思維就要具備一定的超前性。
協調性
人力資源主管在發揮自身參謀作用的同時，還需要協調內部各部門的關系。決策前後，都需要積極協助領導開發單位內各系統的人力資源，形成整體效應，達到「人心齊，泰山移」的境界。
輔助決策角色的要求
既然是輔助決策，人力資源主管就只能當參謀，不能越權作決斷。謀斷，要在「謀」字上下功夫，為領導「斷」提供充分准備。
參謀輔助時，人力資源主管絕不能越權去左右領導，要地位，但不能越位，也不能謀而不善，給領導出「餿主意」、幫倒忙。
「善謀多謀，謀准謀深」就是對人事主管的高要求。為了達到這個要求，人力資源主管就不能只做事務性工作，只是工具、辦事員，而要努力挖掘自身潛能，提高自己的業務水平、職業道德素質，注重研究實際問題，積極肯干，恰到好處地為領導當好參謀助手，成為領導的高參。需要強調的是，輔助決策時，心術要正，方法要巧。在領導意圖與客觀情況無法改變時，作為參謀助手要等待時機;在領導不聽意見、建議時，切記不要多講，明白自己僅僅是輔助的角色，沒有多講的必要;在領導已經決策的情況下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要講，不要想著動搖領導以促其改變決定。否則，就會有企圖左右領導之嫌。自我檢驗自己心術、動機是否純正的有效辦法是，看自己與上司是同憂同愁還是幸災樂禍。
人力資源主管的素質要求
人力資源主管的素質要求是由人力資源管理的任務、職能以及人力資源主管的角色所決定的。
現代企業中，需要人力資源主管具有多方面的知識，在理論和實踐經驗都擁有過硬專業素質，具體應包括如下修養素質、知識與能力。
過硬的人格品質
人力資源主管的人格品質不應成為一個空洞的口號，它應包括兩方面的內容：即政治修養與職業道德。
政治修養
人事主管的政治修養一般包括以下內容：
(1) 具有堅定的人生觀和全心全意為員工服務的精神，時刻以企業的利益為重，不為個人或小團隊謀私利。
(2) 有先進的理論水平和正確的世界觀和方法論，堅持理論聯系實際的作風。
(3) 要堅持四項基本原則，在思想上、政治上自覺地同國家保持一致。堅定不移地貫徹執行國家的法律法規，敢於同危害國家及企業利益的行為作斗爭。
(4) 事業心強，有朝氣、有干勁、有膽識，為企業建設勇於探索，銳意改革，作出積極貢獻。
(5) 思想解放，實事求是，尊重知識，尊重人才。
(6) 有優良的思想作風和嚴格的組織紀律，謙虛謹慎，公道正派，作風民主，平易近人。
職業道德
人力資源主管的職業道德的基本要求是：
(1) 愛心：愛職業。愛員工、敬重領導。
(2) 責任心：認真做好工作中的每一件「小事」。人力資源管理工作事無巨細，事事重要，事事都是責任。
(3) 業務精益求精：時時、事事尋求合理化，精通人力資源管理業務，知人善任，用人有方，追求人與事結合的最佳點。
(4) 具有探索、創新、團結、協調、服從、自律、健康等現代意識。
(5) 樹立誠信觀念。誠信乃做人做事之本。
合理的知識結構
人力資源主管必須具備合理的、廣博的知識，其知識結構應是「金字塔」式的，基礎知識是塔基，相關知識是塔身，而塔尖則是專業知識。人力資源主管的知識結構如圖1所示。
人事管理是需要經驗積累的，而以上書本知識則是經驗的總結，是間接經驗。
間接經驗來自於書本中總結的規律、准則和分析與解決問題的方法、手段。這些前人總結的寶貴經驗和創造的精神財富是通過後天的學習和培訓獲得的。這些知識的獲得，使人事主管建立起合理的知識結構成為可能。
人事心理學、組織心理學、服務心理學、消費心理學、工程心理學、人事管理學、秘書學、公共關系學、所在單位的行業知識 (專業知識)
哲學、管理學、經濟學、倫理學、法學、統計學、檔案管理、政治經濟學、行政管理學、營銷學、保險學(相關知識)
語文、數學、歷史、地理、物理、化學、外語、電腦(基礎知識)
那麼，作為人力資源主管，起碼應掌握哪些領域的知識呢?專家們認為，對人力資源管理工作有益的主要的知識領域大體如下：
·哲學，探索人類特性和人類行為的本質。
·倫理學，處理和解決道德觀念和價值判斷問題。
·邏輯學，討論推理規律和原則。
·數學，描述數量、體積、系統之間的精確關系。
·心理學，研究個人意識和個人行動的現象。
·社會學，研究人類群體的形式和功能。
·人類學，研究自然、環境同人類社會和文化形態之間的關系。
·醫學，所有分支都旨在保障人類的健康。
·歷史學，以記載和解釋以往事件為主旨。
·勞動法學，調整勞動關系及與其密切相關的一些社會關系。
·經濟學，旨在對有限資源的各種競爭的用途作出最佳選擇。
·管理學，研究對有組織的人員的靈活領導。
·組織行為學，提高管理人員的能力，促使管理者達成近期和遠期目標，並使他們所管理的人的目標也同時得以實現。
·政治學，研究人們怎樣被人統治和統治自己的問題。
一位人力資源主管對上述知識掌握多少才合適呢?早期，追溯到一二個世紀以前，不掌握多種知識，就不算受過教育。一般來說，企業管理者都堪稱是具有多種技能和廣博知識的人。後來，逐漸進入專業化的時代，人們若想在每一個內容浩瀚的知識領域變成專家，就不得不花費全部的精力和時間。然而，哲學家僅僅有時間從事哲學，醫學僅僅有時間研究醫學，管理者的精力則局限在企業，等等。
但是近幾年來，似乎又有一個復歸的趨勢，即向著專業化的研究之間必須加強協作的方向發展。管理學家、社會學家、經濟學家、數學家等等，開始攜起手來合作，以解決人的問題了。
先進的人力資源管理觀念
先進的人力資源管理觀念主要是「管理觀念」和「價值觀念」的轉變。
先進的人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，具體包括下述管理觀念的轉變。
(1) 指導思想的轉變：由「對工作負責」，「對上級負責」到「對工作的人負責」。
(2) 管理方法的轉變：由「教你如何」，到「叫你如何」，再到「引導你如何」。
(3) 管理手段的轉變：由管理者的「中心指揮」變為「中心導向」。
(4) 管理組織的轉變：由下屬的「參與管理」到「共同肩負責任」。
(5) 管理職能的轉變：由「組織、控制、指揮、協調」到「育才為中心，提高人的素質為目的」。
(6) 管理環境的轉變：由「簡單」、「緩慢」到「復雜」、「多變」。
(7) 管理者自我意識的轉變：由「上級比下級高明」到「下級的具體專長和具體能力應高於上級」。
(8) 管理內容的轉變：由「簡單的任務完成」到「建設高情感的管理場所」。
(9) 管理目標的轉變：由追求「一般」到追求「卓越」。
(10) 管理效果的轉變：由「差強人意」到「主動精神」。
尊重人才，尊重知識，是現代的價值觀的核心，為了確立起這一個新的價值觀念，必須丟掉以「長(官)者為尊」的核心的舊的傳統價值觀念。切實做到「不唯上，不唯書，只唯實」的處事准則。
人才使用原則
(1) 用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力。
(2) 用其所願：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意願、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一。
(3)
用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。對業績卓越、時代感強、身體健康的人才，即使到了退休年限，經審批仍可延期任用。
做領導的要保護積極做事的人，保護那些有干勁、有稜角、鋒芒畢露的人。成功的人往往是個性很強的人。個性強的人，幹得多，說得多，錯得自然也多。只要能保住他，要盡量保住他。只要不是原則問題、道德問題，而是個性特徵問題，如冒失、自認第一、易得罪人等，只要不影響大局，就應給予保護。
先進的人力資源管理方法
人力資源管理應走向制度化、規范化，必須摒棄那些憑經驗的隨意性的管理方法。人力資源主管應掌握以下人力資源管理的先進方法。
任務管理法
通過時間運作研究確定標准作業任務，並將任務落實到人，這樣一個組織中的每一個人都有明確的責任，按職責要求完成了任務，就付給一定的報酬。
任務管理法的基本要求是規定組織中每一崗位人員在一定時限內完成任務的數額。也就是平常說的全額工作量。科學管理和經驗管理的區別，不在於是否給組織的成員分配任務，而在於所分配的任務的質和量是否過了科學方法計算得來的，用科學方法去計算任務的質量要求，就必須進行時間和動作研究。任務管理法的最明顯的作用在於提高組織的效率，而提高效率的關鍵又在於科學地作時間、動作的研究。
權變管理法
權變管理法的基本點可概括如下：「組織及其管理的權變觀認為，組織是一個由分系統所組成並可由可識別的界線與其環境系統分開來的系統。權變觀不僅探索了解組織與組織環境之間的相互關系，而且了解分系統之內和各分系統之間的相互關系，從而得出變化因素的關系模式或構圖。它強調組織的多變特性，並力圖研究組織在變化的條件下和在特殊的情況中如何進行經營管理。各種權變的最終目標是提出最適用於具體情況的組織設計和管理活動，」這就說明，權變方法是以組織的系統理淪為基礎，是組織系統理論在管理實踐中的運用。
權變理論指出了管理人員作選擇時至關重要的四個因素：① 組織中人員的性格;② 任務和技術的類型;③ 組織的經營活動所在的環境;④
組織面臨的變化和不確定程度。大多數研究，都是針對後三個因素進行的。
運用組織管理的權變方法，首先要求我們要善於「診斷」組織和環境的特點。根據組織和環境的特點來確定組織的目標，並調整組織結構，協調組織活動，使組織能適應環境的變化而存在和得到發展。
法律管理法
組織管理的法律化只有通過法律制度才能貫徹和落實，因為組織管理的顯著特點之一是法律管理。《企業法》對於從法律保護企業改革的成果;為推進企業深化改革提供法律依據;理順政府與企業之間、企業與企業之間以及企業內部各方面關系;從法律上確定企業的法人地位和廠長(經理)的法人代表地位，以及加強企業組織管理，充分挖掘企業潛力，具有重大意義。
運用法律手段進行管理，重點的是按《企業法》和《勞動法》等法律法規的要求，明確企業享有的權利和承擔的義務。
經濟手段法
經濟手段是指按照客觀經濟規律的要求，運用經濟手段調節各方面的經濟關系，以提高企業經濟效益和社會效益的管理方法。在實際工作中，使用的經濟手段有稅收、價格、利息、工資、獎金、罰款、經濟責任和經濟合同等。運用這些經濟手段，調節各方面的經濟關系，有利於調動各級組織和廣大群眾的積極性，有利於提高工作效率和效益。
經濟手段法的實質是貫徹物質利益原則，使各級組織和個人從經濟利益上關心自己的工作成果，積極主動地開展有各項經濟活動，實現管理目標。各種經濟手段的使用，都有一定的環境和條件要求，在使用過程中，要對經濟環境和經濟條件進行分析，不能硬性規定，不能機械搬用。
基本的工作能力
僅有合理的知識結構，先進的人力資源管理理念，對一個人力資源主管來說是遠遠不夠的，是否能勝任此工作，還必須具備大量的直接經驗，這些直接經驗體現於基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有寫作能力、組織能力、表達能力、觀察能力、應變能力、交際能力。
寫作能力
寫作是人力資源主管的基本任務，人力資源部門的規章制度、文書通告等大多出自人力資源主管之手。所以寫作能力是人力資源主管的基本功。符合人力資源工作要求的文字寫作本身就是人力資源工作的有機組成部分。
人力資源主管寫作任務的范圍是比較廣泛的。可能有制度、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、致詞、演講稿、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。
人力資源主管應是一名寫作高手，在寫作的文字中不僅要能夠准確表達意思，而且也要能准確地表達態度和情感。簡單來說，人力資源公里的文字寫作不僅要符合一般的寫作要求，而且也要符合人力資源工作的要求。
(1) 內容要真實准確。人力資源管理工作的基本原則之一就是「真實」。人力資源主管在進行文字寫作時，一定要反映真實的情況，讓事實說話。
(2) 立場要公正。既不能偏袒組織的利益，也不能迎合公眾不正當的要求和情趣，人事主管要客觀公正地反映情況。
(3)
形式要多樣。人力資源管理工作的文書，大多是乾巴巴的公文，但也有洋溢著善意，向員工傳遞友好的情感慰問信等。涉外單位如賓館等單位的人力資源主管，還應有較強的外語表達能力。
以下為提高寫作能力的輕松方法：
在進行寫作前得作一番仔細的檢查。這一步無須花費你的腦力，但必須給予關注。
·在檢查寫作之前先把它暫時放一邊。
·校對寫作時要一邊閱讀，一邊圈出錯誤。
校好一份人事文字至少要重復一次這兩步。有些人則需要重復三到四次。
·刪去無關緊要的文字。
·不要寫錯人名。
·使用規范的書寫語。
·不要生造句子。
·使用俚語和縮寫應視情形而定。
·寫作之前要明確思想。
·寫主動語態句子，不寫被動語態句子。
組織能力
人力資源主管的組織能力是指人力資源主管在從事人力資源管理活動過程中計劃、組織、安排、協調等方面的活動能力。
人力資源主管的組織能力包括以下內容：
(1)
計劃性。人力資源管理活動是要有計劃的，不僅要明確為什麼進行，進行什麼和怎樣進行，而且還要知曉先做什麼，後做什麼。只有明確了這些，人力資源管理活動才能有條不紊地順利進行。否則將陷入雜亂無章的境地。
(2)
周密性。要保證人力資源管理活動成功，就要對方方面面的問題考慮周全。作為人力資源管理不僅要重視大的方面如活動的內容、形式，而且對一些細小的方面如員工的接待、環境的布置、儀表、儀容、穿著服裝等均應引起足夠的注意，不要因為細節方面的失誤而破壞總體效應。
(3)協調性。一項人力資源管理活動並不是少數幾個人力資源職員的事，而是需要各方面的配合和支持。所以組織能力強的人力資源主管也應是一個協調關系的專家，調動積極性的高手。爭取各方面的幫助，把人力資源管理工作做好。
表達能力
作為經常要和各方聯系的人力資源主管，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要藉助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法;你可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績;你也可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善於與人交流永遠都是人事主管必備的素質。內容部分摘自 中國培訓網