⑴ 公司發展缺資金、缺資源，發展困難，有什麼好的整合資源的方法，要注意什麼
公司如果想發t公司如果想發the公司如果想發展必須有資金而且也公司如果想發展必須有資金而且也必須有資格公司如果想發展必須有資金而且也必須有資源所以這個時刻公司如果想發展必須有資金而且也必須有資源所以這個時候困難公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些招商引資。公司如果想發展，必須有資金，而且也必須有資源，所以這個時候困難可以借些招商引資。
⑵ 如何通過資源對接實現企業的快速發展
轉變觀念，加大人力資本投資
要加大企業資本投入，把企業發展方案與人力資源開發與打算配套，要把人才造就作為企業領導事跡考核重要指標。對於高級管理人員，要履行持續教導，使其控制市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要履行在崗培訓，通過培訓進步員工的積極性和創造性，進步員工整體素質。
塑造企業文化
對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變更賦予新的文化內涵，對原有文化進行改革。由於涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定苦楚的勇氣，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失敗的心理籌備。營建企業文化，加強職工的理想信心、人生觀、職業道德等方面的教導，使企業價值觀灌輸到職工思想舉動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精力成為增進企業發展的無形力量。
把合適的人放到合適的崗位
合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而過細的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教導背景、經驗和專業知識等等)，為合理配置人員供給客觀根據。有了清楚的崗位描寫，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品德和心理素質等進行考核和評價後「對號人座」，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描寫的線條較粗，沒有按工作分析的請求細化地表達，使得崗位職位不正確，崗位責任不明確，那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應當達到的請求模含混糊、工作未能籠罩所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、連接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機會到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析，編制好崗位規范，因崗取人，還要定期對員工的工作事跡、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此懂得員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。創造問題後要認真分析，主動調劑和改良，努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核系統和長期有效的勉勵機制。
在考核內容方法上可根據企業現狀採用合適的考核方法，如採用目標考核、要害績效指標考核、安穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工採用有效的勉勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可採用信任勉勵、職務勉勵、知識勉勵、情緒謝勵、目標勉勵、榮譽勉勵和行動勉勵等，從而構建長期有效的勉勵機制。
制定長遠的人力資源管理方案
企業要想求得和諧化發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠方案是要害。在企業人力資源的開發與管理中，既要著眼於近期造就、穩固和吸收高層次人才，還應著眼於長遠方案，制定明確的造就目標．斷定重點造就對象。
對員工進行戰略性培訓
企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教導和持續教導培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織情勢，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊供給培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分施展主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和尋釁的目標。
注意處理人力資源優化配置關系
企業其他資源與人力資源的關系
在企業資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業的物質、資金、信息、產品等，無不受到人力資源的安排，企業功效的施展，要通過人的作用。
企業在靜、動態情勢下與人力資源的關系
這里說的靜態是一種相對的靜態，即企業在必定時間內的社會環境、資源配置、生產、產品銷售等相對穩固，這時，企業對人力資源的配置請求就具有必定的穩固性。但是，企業常常是在動態情勢下進行運作的，從外部條件來說，企業要根據動態世界做出反響，從內部來說，企業也要不斷根據戰略目標的實行進行內部調劑。這種動態的調劑，必定也會帶來優化人力資源方案的調 整。因此，必須科學地處理好人力資源和企業動態的這種關系。
企業信息與人力資源的關系
企業的經營管理運動，都與企業信息息息相干，通過信息收集、處理、傳輸、把持為管理服務，對於人力資源優化來說，就是通過以上過程合理地聘請、培訓和應用各種人力資源，和諧領導企業的人員配置，合理地施展人才資源的潛力，做到人盡其才。
企業人力資源配置就是在保證企業良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現狀是一種符合經濟規律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業的經濟效益的同時實現支付成本最小。
⑶ 怎樣就可以在公司里為自己或為團隊爭取更多的資源
首先要對資源的認知要不斷升華。對於現任管理者，我們不僅將資金視為資源，更將人才、信息、人脈、項目、數據、品牌、渠道、多產品組合以及我們的專業增值服務視為資源。梳理、挖掘、拓展、整合一切有利於實現目標的要素，將使我們擁有更多、更強的資源。世界上沒有浪費，只有放錯地方的資源。只要概念發生變化，一切都是資源。
最後在任何公司和領導者眼中，資源都是無價之寶。因此，當資源委託給某人時，他們的眼睛會一直盯著它，一旦發現問題，他們會及時止損。因此，對於申請資源的學生來說，需要管理好領導的期望，按照計劃完成里程碑，以證明他們的計劃和方案的可行性和可靠性。
⑷ 企業如何才能發展壯大
轉載以下資料供參考
企業發展壯大需要具備核心競爭力。
企業核心競爭力從其具體體現形式分析，可分解為十項內容。稱之為企業核心十大競爭力。
（1）決策競爭力。這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？（3）員工競爭力。企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。（8）價格競爭力。便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。企業核心競爭力，可以一個競爭力一個競爭力地打造。十個競爭力都打造出來了，企業核心競爭力，也就打造出來了。
⑸ 企業如何進行人力資源管理和開發
人力資源外包服務市場已經經歷了發展的初始階段，並從2000年起進入了騰飛和鞏固階段。預計從 2020 年開始，人力資源外包服務市場會趨向成熟，競爭會走穩。屆時，中國的人口紅利會不復存在，企業會更多的尋求招聘與就業關系管理服務，以更好的聘請和留住員工。那麼企業如何進行人力資源管理和開發？
企業進行人力資源管理和開發的方法一、 建立有效的招聘體系
如今，人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的最重要的資源之一。而人員選聘是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部人才進入企業的唯一通道。因此，成功地開展招聘活動、建立有效的招聘體系也就顯得更為重要。建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什麼樣的人，在什麼時候招聘多少人，怎麼樣去招聘合適的人。
首先，招聘之前應進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書。及時的工作分析可以很好的把握公司內部崗位需求動態，為公司及時輸入新鮮血液。明確、詳細的職位要求和工作說明書可以保證公司招聘到的也許不是最好的人卻是最適合崗位要求的人。工作分析是開展人力資源管理的基礎，是公司開展招募、培訓以及薪酬管理活動的首要條件，它對公司招聘體系的建立起著決定性作用。
其次，開發合理的公司人力需求變化預測流程。一般來說，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠幫助公司降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高公司的相關利益。人力資源變化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。
再次，創造層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。人員的招聘可以實行內部招聘和外部招聘。內部招聘可以確保招聘的新員工對公司的忠誠度較高;同時，內部招聘也能很好的激勵現有崗位的員工不斷的進步，使公司的成長與員工的成長同步。外部招聘的挑選餘地很大，可以確保招聘到許多優秀的人才;同時外部招聘在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機意識，激發鬥志和潛能。但內部招聘和外部招聘也能挫傷內部員工的積極性，帶來以及外來員工水土不服等現象。在招聘過程中必須權衡利弊，內部招聘和外部招聘相結合，真正的招募到合適的人才。
二、 建立完善的培訓體系，讓培訓成為誘人的待遇
當今社會，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛入企業的大學生，幾年以後，其大學時代所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。培訓就是企業的希望工程。
比較一下公司目前的培訓現狀，我們會發現，公司的培訓體系還是存在一些不足之處。首先，公司的培訓與公司需求有點脫節。公司在年初制定培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有崗位進行編制。而企業員工由於參差不齊，培訓需求各異，加之生產任務較緊，於是，培訓往往沒有收到預期的效果;其次，公司培訓效果沒有考核、確認。由於培訓效果沒有進行考核，往往培訓也就成了走形式，參不參加培訓在許多員工看來並沒有太大的意義。員工參加培訓的積極性也不太高;並且能力提升和獎罰沒有掛鉤。員工參加培訓，本身能力提升了，但公司並沒有對其進行表彰，大大的降低了員工參加培訓的積極性。http://m.xiezuoyi.com/
針對以上一些不足之處，完善培訓體系就顯得尤為重要。培訓並不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，應從以下幾個方面來完善培訓體系：
首先，公司在制定培訓計劃前，要對現有崗位進行素質(文化、能力、專業素質)描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。其次，對培訓需求進行調查。培訓需求調查是搞好培訓的基礎，是完善培訓體系的重要組成部分。根據培訓結果中的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等。
再次，嚴格考核制度並與優勝劣汰相結合。任何一項制度，離開了考核便行同虛設。所以，考核結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、升級、末位淘汰相結合。並且培訓效果的考核一定要簡潔明了，一針見血。考核的結果一定要公布給員工本人，對於好的員工要加以鼓勵，然而對於沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，並告之如果在一定的時間內仍沒有達到要求，等待他的只有下課。最後，讓培訓成為每個員工的自我需要。一個員工僅僅依靠企業提供的培訓是不夠的，還要不斷的自我進行學習。企業要讓員工了解到學習不只是為了謀生，而是人的一種生活方式。讓員工自覺地進行學習，不斷地提高自我的水平，更好的為企業服務。
三、 完善薪酬制度，將薪比心
如果說培訓能很好地讓員工為企業服務的話，那麼完善的薪酬體系則能更好的留住人才，它是一個企業有沒有吸引力的主要依據。每一位員工都希望自己獲得同事、企業、社會的認可，其中最主要的表現方式就是其薪酬。設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企業就會進入期望創新的循環;而如果這些制度失靈，那麼接踵而至的便是員工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到將薪比心，要用企業的薪情去換取員工的心情。
如果要做到將薪比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。為員工提供有競爭力的薪酬，是他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來得還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
其次，要做到將薪比心，還要重視內在的報酬。內在的報酬是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪資制度轉換出來而讓員工更多地依賴內在報酬，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
再次，要做到將薪比心，就要增強與員工的溝通交流，讓員工參與報酬制度的設計與管理。公司領導層應該與員工進行相互交流溝通，開放相關的薪資信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應的報酬。讓員工參與報酬制度的設計和管理有助於一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。用公司管理層的真心換取員工的信任和信心。
在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。在公司制定薪酬、報酬時所遵循的原則是論功定酬，也就是員工有機會通過不斷提高業績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。在論功定酬中，對員工進行公平、公開、公正的績效評核至關重要。同時評估也要因人而異，真正做到以人為本。
完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和鬥志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。
四、 合理配置人力資源，實現企業利潤的最大化
一個企業只有完善的培訓體系和薪酬制度，這還是不夠的。因為這樣也許就會出現另外一個問題，那就是企業的工作效率不高。這就需要合理的配置人力資源。
人力資源是企業的最寶貴的資源，它比企業的技術、資金等其它資源更寶貴。企業的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實現企業利潤的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體驗出以人為本，也就是說，在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來進行。
人力資源的合理配置，首先要預測企業有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什麼。弄清工作崗位的性質很重要，不要盲目的招聘高級人才，否則往往會形成高人才低配置的現象，造成人才的極大浪費，對員工和企業都有損失。
其次，考慮企業員工的現實能力和潛在能力。現實能力是由一個人以前的學習和經驗積累而成的;而潛在能力則主要依據一個人的興趣、性格、氣質等。對於崗位職責明確的工作，可以側重於現實能力;對於崗位職責不明確的，則要更多的考慮潛在能力。
通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，從而實現人才的合理配置。人力資源的合理配置可以很好的激勵員工最大限度地發揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，是人力資源管理比較高的境界;同時對於挽留高級人才也是最有效的方法。
從招聘到培訓、薪酬管理以及到人力資源的合理配置，是一個企業人力資源管理上的主要問題，能夠合理的安排，將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。
人力資源管理的實現目標人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發
3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
人力資源管理的工作特點與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性