㈠ 並購企業該如何做好人力資源整合
並購中，許多企業容易忽略人力資源這個極其重要的因素。事實上，人力資源在整個並購過程中佔有非常重要的地位，因為並購行為在目標企業中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。因此，企業要想獲得並購成功就必須把握好並購中人力資源的價值，努力做好人力資源的整合。華恆智信經過研究和總結，認為企業在並購時應該從以下幾個方面進行人力資源整合。
（1）並購企業要有明確的人才態度，留住關鍵人才。並購企業的人才態度將會影響優秀員工的去留，如果並購企業有一個穩定的人力資源管理制度，目標企業的員工將會感覺到繼續發展的機會存在，自然願意留任。並購發生後，被並購企業常常會出現關鍵人員流失現象。如果關鍵人才大量流失，基本上等於宣告並購的失敗，所以留住被並購企業的關鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。榮事達兼並重慶洗衣機時，就決定把當年利潤用於增加員工工資和獎勵管理者。這一措施不僅留住了人才，還激發了所有在職職工的積極性和革新精神，有效地開發了沉澱的人力資源。
（2）做好信息和心理溝通。因企業並購所引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮和不確定，感到憤怒而產生抗拒心理充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在並購宣布後，並購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。進行信息和心理溝通的方式主要有：溝通會議形式，讓員工了解並購的大致情形，公司未來的經營方向；文件的形式，讓員工及時了解公司的戰略方針；領導與員工、員工與員工私下的非正式溝通。
（3）加強對人員的培訓。並購後的企業要保持其市場競爭力，就必須不斷提高自身的經營能力，其中人力資源的開發至關重要。並購後的企業應該針對被並購後企業員工的文化層次、知識技能以及不同崗位的人員來制訂不同的培訓方案，如對中高層管理人員及有發展潛力的員工，應著重培養其管理能力；對不同職能部門的人員主要發展其專業技能，如財務管理能力、營銷管理能力、協調能力等；對於其他人員主要進行一些基本技能和基礎性培訓，如技術技能、團隊合作、企業文化和價值觀教育等。
（4）將物質激勵與精神激勵結合，做好對人力資源的激勵工作。對於一個並購公司來說，它對目標公司的員工並不了解，因此穩定人心的首要手段就是物質方面的激勵，同時，也要與精神激勵結合起來。有關數據顯示，用於激勵員工士氣的費用雖然使企業並購的交易成本上漲近5% ~10%，但這會使並購這一外部交易型戰略得以實現。
（5）建立企業與員工的共同願景。為轉變目標企業工作的意義並取得員工的忠誠，企業需要一種能夠鼓舞員工的願景規劃，這個願景規劃必須明確地加以表述，並傳達給每位員工。當激動人心的願景規劃出現時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業中彌漫著一種驕傲、神聖的熱情，每天參加工作並努力工作是值得的。
參考資料：北京華恆智信
㈡ 企業並購重組後的人力資源該如何整合
1.並購前人力資源狀況評估
為了讓被並購企業的人力資源增值而不是流
失,應對並購的全過程進行全面規劃,防止僅僅在並
購完成後才把注意力轉向人力資源。因此,在並購
前,並購企業就該聘請社會上的咨詢公司對被並購
企業的人力資源狀況進行全面的評估,包括被並購
方的組織結構、薪酬福利和制度等。根據評估的結
果,形成一份被並購企業的人力資源報告。這樣的
報告可以讓並購更加理性,並通過它分析出哪種激
勵手段能夠留住關鍵員工,以降低並購後人力資源
管理的難度。
2.制定人力資源新政策
在並購過程中,企業將面臨員工流失、工作積極
性下降、難以適應新環境等一系列問題。為防範於
未然,企業應在並購前就著手制定人力資源新政策。
主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓
及職業發展三個方面。人員留任政策決定了企業未
來發展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會
影響到企業引進人才的發展。考核制度會影響員工
的去留及工作積極性。因此,應當建立科學統一的
績效考核標准。人力資源部門應通過培訓向員工宣
傳企業新的目標和文化,並依據工作分析、績效評
估、職業發展計劃,將員工個人需要同組織需要整合
在一起,以提高員工滿意度,減少組織內部的摩擦,
提高組織績效,更好地實現並購目標。
3.穩定和留住關鍵人才
根據普利切特和魯賓遜的調查,如果不採取積
極措施挽留被並購企業的員工,在並購的第一年內,
有47%的高層管理人員和關鍵員工會辭職,在三年
內,這些人中的72%會離開。這是因為,在企業並
購過程中,員工會面臨不確定性和自身心理失衡,因
此而辭職者中不乏一些高層管理人員和關鍵員工。
這些人才的流失,將直接導致企業的競爭力下降。
而要留住人才,首先應確立人本主義管理思想。現
在,越來越多的人響應「以人為本」的口號。人是價
值的創造者,企業不能只靠給予更高的報酬來留住
員工,還要顧及到與員工自身價值的體現,工作滿意
度等。其次,企業應注意謹慎選才和知人善任。在
並購中,企業必然會進行組織結構的調整甚至重組,
這樣就需要招募員工來彌補空缺的職位。被並購企
業的多數員工會覺得在新的企業得不到重用和發
展,所以企業應對所有員工進行了解、評估,使他們
有公平的機會來競爭這些職位。
4.加強溝通,創造良好的企業內部環境
在很多的並購行為中,被並購企業的員工往往
覺得自己不被公司重視,直到並購的當天才知道公
司的這個決策,甚至在並購過程中他們仍不清楚企
業未來的發展規劃。這時,就需要有效的溝通來緩
解員工的不確定感,減少由於並購產生的「震盪」,提
高員工的士氣,創造一種開放和坦誠的氛圍來提高
員工對管理層的信任度。並購企業應在並購的同時
勾勒出企業的未來發展規劃和市場前景,向員工傳
達他們的熱情與尊重,並解釋並購的動因和期望達
到的效應。在並購中,管理層更應公布整合計劃,借
此打消員工的顧慮,同時減少信息分布不完全、不對
稱的現象。
5.加強文化融合,培養員工認同感
文化整合宜分為三個階段。
第一階段:探索階段。在這一階段,並購企業應
識別雙方的文化差異,如彼此的物質文化、制度文
化、精神文化等的不同。其中並購雙方企業在價值
觀上的差異尤為重要。在認清雙方文化差異後,再
根據並購戰略、並購雙方文化的特點、文化適應性程
度等因素,初步制定文化整合模式,是運用吸收式、
分離式、融合式還是採取變革式,做出正確選擇。
第二階段:文化整合開始執行的階段。這個階
段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人
員的精簡等較大的變革舉措,這時,雙方文化的沖突
將明顯地顯現出來。因此,在這一階段,企業要注重
文化沖突的管理,在明晰雙方文化的基礎上尊重雙
方文化,促進相互之間的適應.
第三階段:逐步走向融合階段。經過並購雙方
之間的相互適應,新的制度或管理層的調整已完成,
這時企業所面臨的問題是如何維護這種新制度使之
能順利而有效地貫徹。企業可以將雙方員工組織在
一起,進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓,或者
進行工作崗位的交換,組建共同的工作團隊和任務
小組。
6.採用有效的激勵機制
彼德·德魯克曾指出:在兼並的第一年內,極為
重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨
文化界限的重大晉升,使得兩個企業的管理者都相
信並購為他們提供了個人獲益和發展機會。
為了留住員工並使他們更大程度地為企業創造
價值,企業可以採取薪資福利激勵、晉升激勵和股權
激勵等。在並購過程中,員工往往更關注的是自身
的經濟利益是否能提高,因此,企業必須採取一定的
薪資福利策略,使得員工的經濟利益不受損害,並以
更優厚的物質利益來留住人才。當然,經濟利益並
不是員工關注的全部,他們在新的環境中也會考慮
到工作環境、人際關系、新公司的發展前景以及個人
的發展前途等。