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合夥中只有資源的人應該稱為什麼

發布時間: 2022-11-26 19:58:43

① 如何尋找合夥人

一、選擇合夥人有四大類型:

1、資金型股東,是指單純資金投入,我們稱之為資金型股東;

2、人力型股東,有很強的管理經驗,有成熟的體系,能夠獨擋一面,帶領團隊成長的,我們稱之為人力型股東;

3、資源型股東,合夥人中有資源投入的,如技術資源、社會關系等,我們稱之為資源型股東;

4、技術性股東,技術領域很強,在某一學科或某個領域有一定影響力的,我們稱之為技術型股東。

值得注意的是,輕資產行業中常見的多數的合夥人是復合型的股東,如技術型+資源型+資金型的股東。單一型股東常見是資金型股東。輕資產行業選擇合夥人重要的是體現人的價值,方法的價值,管理的重要性。所以作為單一資金型股東可佔小股份。

二、合夥人選擇八大標准

1、三觀接近。創業尋找合夥人,一定要找三觀接近的人,很容易達成共識。如果合夥人三觀不合,產生用人難、決策難的問題,將會限制企業的發展;同時對於公司未來發展的格局不同,也會產生資金分配問題。

2、能力互補。我們每個人都是有短板的,短板太短阻礙了我們成功的腳步,合夥人中最好能夠能力互補。比如在新東方,老俞、王強和徐小平在合夥期間,主要的矛盾,就集中在三個人能乾的事情都是一樣的,像他們仨都喜歡演講、上課,喜歡人前表演,但背後專業性、系統性的工作,比如信息系統建設、市場營銷搭建、課程體系設計等方面,都是他們的弱項。盡管這些事後來都有人補上了,但這些系統在新東方力量依然不夠強大。

3、全職投入。合夥人一定是全職投入的,兼職投資的不建議合夥,輕資產公司合夥最重要的是體現人的價值。

② 合夥生意中技術和客源是否都共享

合夥生意中技術和客源是否都共享酬
2018-10-06
關注
企業無論大小,都有其優勢互補的地方,如果對方有需要的資源,又能為彼此帶來利益,所以合夥做生意就成為一種必然。

都說長久合作建立在優勢互補、資源共享、互助互利的基礎上,那麼,該如何操作呢?
首先,要分析各自需要的資源,以及自身對對方所擁有的資源的飢渴程度,這樣就能先確定是否合作、合作的基礎是否牢固、對雙方的利益的影響程度。這些判斷完後,才談到具體的。其次,簽訂合作協議是必不可少的,先把合作丑話說前面,好話留後面。

李嘉誠說:「合作之前要有吃虧的准備,讓對方多拿點,雙方的合作才能長遠。都想佔便宜,是沒雙贏的可能的。」
算大帳、不算小賬;看長遠、不計眼前,是長久合作最聰明的方法。合作是有層次的,初期,是試探性的、低層次的;後來才會越來越深入。甚至雙方都有合並的可能。具體合作中難免會出現了利益沖突,要想長久合作,不到萬不得已,不要輕易訴之於法律。

最有效、最合適的化解辦法是照協議執行;如果不成,就先堅持吃點小虧的底線,本來可以5、5分成的,若你能少拿10個點,對方就有了跟你深入合作的可能。



合夥做生意要想更持久,以下10大原則必須遵守:
一、誠信原則
合夥賺錢,誠意當先,以誠相待。不要去管你的夥伴怎麼對你!自己先做自己!

二、目標原則
求大同,存小異!小事隨它去,大事不糊塗,看準共同的目標價值,把握大局觀。

三、信任原則
合夥人最忌諱相互猜疑,要相信,不管任何時候。只有你的夥伴,能把利益的天平,放在你一邊。

四、寬容原則
彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長。

五、吃虧原則
自己多吃點小虧,讓對方多佔便宜。要知道,沒有絕對的公平合理。只有多為你的夥伴做奉獻。



六、交往原則
己所不欲,勿施於人。把合夥人一直當真心朋友相處,不要把金錢當作合作關系的紐帶。

七、公平原則
親兄弟要明算帳,不要你好我好大家好,最後都是一些無原則糾紛。

八、謙虛原則
多看別人優點,少看別人缺點;相互學習,共同提高。

九、溝通原則
不打肚皮官司,有什麼想法不要讓其過夜, 多溝通。

十、堅持原則
敢於堅持原則,用生命去捍衛共同制訂的規則,並為你的合作夥伴鞠躬盡瘁。

永輝採用的合夥人制度

最早的合夥人誕生於10世紀前後的義大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。

於是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在,基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式:

1、合夥人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合夥人,這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要,注冊有限合夥企業作為持股平台,在合夥企業中有兩種角色,一個普通合夥人(GP,公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP,投資人)。這里的LP都是投資人,沒有決策權和代表權,分享的投資收益(即收益權)。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人(OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

3種類型的合夥人模式

③ 合夥企業的合夥人稱謂,可以叫出伙人嗎

合夥企業的合夥投資人就叫合夥人,在合夥企業存續期間如果有其他人加入合夥,該就叫入伙人,入伙後也成為合夥人。

④ 合夥制的重中之重是什麼讀完這篇讓你玩轉合夥制

對於創始人來說,「找對人」是重中之重。

阿里巴巴在2013年正式公布合夥人制度,萬科也在同一年有1000多名中高層成為了首批萬科視野合夥人。

郁亮更是強調:「職業經理人已死,事業合夥人時代誕生」。

合夥人制雖是一種比較古老的制度,卻更符合商業邏輯和互聯網思維的企業制度。

瀚霆老師認為,合夥人的存在是為了將風險化小,擔當減少,從而產生並形成的一種新組織,合夥人身上應該同時享有「權力」(可享受的回報)以及對應的「義務」(應該需要承擔的責任、任務)。

京東集團首席人力資源官隆雨認為人才是成就企業成功的最重要條件,提出「團隊第一,產品第二」。

而在談到如何尋找能夠契合事業發展的合夥人時,費洛迪在《合夥人》中為大家提供了一個全新的角度。他將對人才的評價標准從體力、智力、能力轉變為發展潛力。

對此,拉勾網創始人CEO鮑艾樂曾形容「像挑男人一樣打造團隊」,在她看來成功就是要與最優秀的人為伍。相較於選擇單個的合夥人,她更注重打造優秀的團隊,因為「好的團隊可以幫助進到這個團隊的每個人有自己的極致」。

公司中優秀的同事、有潛力的員工未來應會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業者與管理者只有不斷吸引優秀的合夥人加入,才能保持團隊的戰鬥力。而一個有戰鬥力的團隊,是所有企業發展的必備基礎。合夥人制屬於創業公司,也最終將屬於傳統企業。

合夥人到底是什麼

其實,合夥人這一概念並不新鮮。

合夥本來就是人類協作方式之一,中間經歷過幾次演變。

原初合夥人就是有錢的出錢,有力的出力。這是一個很重要的概念,第一是利益共同體,第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的義大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。於是,兩者展開了合作,利潤各半。

自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

瀚霆老師在研習會強調說,合夥人並不是僅僅找一雙手、一個膽、一個腦,而是要先看「態度」,並且是否同時需要具備「職業經理人」的專業智慧與能力【如,專業背景帶來的智慧】,通過對組織機制與股權方面的設置,形成新型的組織關系,達到與大型資本企業在吸引人才、留住人才時有獨特的優勢, 這才是合夥人模式對於中小企業的意義與價值所在。

合夥人制已經被很多公司應用得很廣泛,但是每個公司的側重點又不相同。

萬科針對股權分散的股權結構,啟動事業合夥人計劃。而阿里巴巴運作的合夥人制度,並非傳統意義上的合夥制企業,其設計的合夥人制度成功割裂了股權與控制權之間的聯系,使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制,從而加強了創始人及其經營團隊的控制力。

公司制與合夥制

先講區別:

1. 成立基礎不同:合夥企業基於合夥協議(設立程序、管理方式、分紅模式等自由度高,法律強制性規定不多);公司基於章程(自由度相對較低,公司法強制規定了很多內容)。

2. 法律人格不同:合夥企業不是獨立的法人(企業財產由全體合夥人共有,企業沒有獨立財產、不承擔獨立的財產責任);公司是獨立的法人(企業財產由企業所有,企業承擔獨立的財產責任)。

3. 投資人責任不同:合夥企業的投資人稱為合夥人,承擔無限責任(即企業的錢不夠還債,合夥人還須拿出家裡的錢補充清償——當初投資多少不重要,重要的是你的全部家當有多少);公司的投資人稱為股東,承擔有限責任(即企業的錢不夠還債,股東無需拿出家裡的錢補充清償——當初投資多少,賠光就算了)。

4. 其他區別,都是浮雲。

再說利弊:

合夥之利:自由(也可說是鬆散)——公司之弊:強制(也可說是規范);

合夥之弊:無限責任——公司之利:有限責任;

利弊不在於抽象比較,須在個案中具體分析,且不同角色立場分析各異。

舉個例子——

I.公司

就像你組裝了一個遙控機器人

(公司)參加正規格鬥比賽(參與市場經營),有裁判(政府)盯著你的機器人到底合不合要求(公司成立需要滿足法定條件)。

你贏了錢首先需要留錢預防著修機器人(法定公積金)或者修機器人(彌補虧損),剩下的可以分給遙控的人(公司股東分紅);你輸了機器人也不能用了,那麼賽事組織方就把機器人拆了(破產解散),賣了零件先給你欠的人(公司債權人)錢,剩下的再給你,不夠也不會再向你要(有限責任)。

II.合夥

就像你自己穿上裝備去打野拳,沒人會管你的裝備是不是合乎比賽規則(合夥企業成立沒有太多法律約束),只要你打,打贏了錢愛怎麼花怎麼花(利潤隨意分配),打輸了,就賠錢;輸的你打不動了(合夥企業無法正常經營),首先把你的裝備賣了(變賣合夥企業財產)還錢,還還不了,把你從裝備里抬出來賣了還到錢還完為止(無限責任)。而且如果你們合夥人一起的輪流用裝備打架,結果被隊友坑了,打敗了,那麼你也要賠錢(連帶責任)。

簡單來說:

A. 成立公司,股東只有出資義務,後來公司賠了那也不用你還錢,但是公司會有一系列的政府監管、程序等要求。

B. 成立合夥制企業,就是一群人一起做,賠了賺了都一起擔著,沒有那麼多的法定要求。

合夥人制企業有5大類型

1、 創始和合夥人+業務合夥人

此類合夥人機制常用於咨詢公司和輕資產類的公司,公司運營本身沒有太大資金投入,其合夥的成員主要以人為主要競爭力,在合夥人都出錢的的基礎上合夥人本身都會按照專業技能和貢獻值來作價入股成為公司創始合夥人(也稱原始股東)。這樣的合夥人制度一方面可以讓後加盟企業的核心人員擁有經營公司的主人公意識也可分享公司在業務經營收益方面的紅利;另一方面也能激活組織戰鬥力,讓業務發展和項目運作具有凝聚力。

2、 合夥人內部創業+內部業務合夥人

內部合夥人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展相關業務,承擔業務單元的目標和激勵,詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。合夥人內部創業是基於在一個經營平台內,鼓勵合夥人在獨立的業務單元或者業務體系中進行創業的內部合夥人鼓勵機制;這個機制的存在推動了「公司內部人才的創業型成長」。

3、 獨立合夥人+分公司合夥人

內部合夥人可隨公司發展轉做連鎖分公司合夥人,分公司合夥人可持有分公司股權,負責區域范圍內的經營業務。獨立合夥人指的以個人身份與公司建立長期緊密合作關系,對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作,雙方對項目收入採取按比例分成的方式。內部合夥人有個人發展意向的,雙方簽訂獨立合夥人協議後,成為公司的獨立合夥人,自負盈虧、直接對公司總裁負責,雙方在工作中採取平等協商的機制。

目前在酒類行業內,1919的省級分公司合夥人就屬於此類分公司合夥人模式,此模式技能共同做大平台也能釋放合夥人區域資源,同時也能給予區域分公司合夥人以獨立的自主經營空間;也能夠利用總部職能支撐區域分公司管理提升。讓各分公司與總部之間形成協調分散相對統一的經營架構;同時省級分公司的合夥人在區域范圍內還可以以出讓股權的方式整合其身邊的其他社會資源來實現二級三級合夥人的發展,整合資源共同經營公司,從而達到公司經營核心層全員合夥人的經營架構,實現萬眾一心,同心同德共同發展。

4、「天使投資+合夥人制+股權眾籌」

每一個時代的變革,也必將伴隨著新的制度創新。伴隨著工業時代的來臨,蒸汽機是技術創新,股份制是制度創新。現在新經濟時代,除了技術創新,互聯網、大數據、雲計算的發展,特別是新一代信息技術不斷突破,有個很重要的制度層面的創新就是股權眾籌的出現。

預計「天使投資+合夥人制+股權眾籌」模式將是未來主流創業模式。

這一模式為什麼會成為一種引領的模式呢?

天使投資在創業生態系統當中好比自然生態系統當中的腐殖層、營養層。腐殖層、營養層越厚,莊稼長得越好。

我國現在1萬多名天使投資人都活躍在中關村,275家上市公司創始人、高管甚至中層員工,很多都成為了活躍的天使投資人,這是中關村今天創業這么活躍的一個很重要的原因。

但是這個還遠遠不夠,在全美有35萬天使投資人,所以我們期待中國出現更多天使投資人,我國出現更多天使投資人,特別是期待著高校教授成為學生創業的天使投資人。

合夥人制的出現也是一場革命,在現代公司治理理論上的一場革命。

今天在中國有一批創業企業,甚至包括已經上市的公司都是這樣,像京東、騰訊是它第一大股東,但投票權授權給劉強東。還有很多這樣的企業,都是投資方提供了創新發展所需要的主要資本,但是表決權讓給了創始人、讓給了合夥人。

5、二三級合夥人發展

公司合夥人負責獨立核算的業務團隊的,經合夥人會議批准可在自己股權范圍內發展二、三級合夥人。二三級合夥人的發展模式在某種程度上讓一家公司的經營變成全員合夥人,每個人都在不同的股權架構下獲得自己的合夥人等級收益。

什麼類型的企業適用合夥人制度

合夥人制度可以發揮人力資本的最大價值,但也並非所有企業都適合合夥人制,建議以下四種類型的企業可以考慮建立合夥人制度:

第一,知識型企業。

這類企業需要不斷創新,員工的責任心、投入度、創造性、協作性、學習力等要素是企業成敗的重要因素。

合夥人制度是協調資本與知識的關系的一種有效手段,合夥制企業或核心員工通過有限合夥企業對企業間接持股,使資本持有者和知識持有者之間突破了傳統僱用和被僱用的關系,資本和知識共同參與企業剩餘價值分割,從而產生合力效應,促進企業穩健發展。

第二,處於初創期或戰略轉型期的企業。

初創期或戰略轉型期的企業,需要面對授權、風險、「背靠背」、自主創新、主動協同的管理問題,企業需要建立相適宜的激勵體系,以匹配企業發展或轉型時組織需要的管理行為的變化。

合夥人制度的運用,能獲得員工的堅定承諾、獲得股東的強力支持,從而獲得市場的信心與關注。

第三,控制權穩定的企業。

合夥人制度的有效性,來源於原有股東與合夥人的利益一致。如果原有股權結構過於分散,難以達成一致行動,造成企業行動力和執行力的缺陷,即便引入新的合夥人,也不能解決問題,甚至可能引起更多紛爭。

萬科雖然股權結構高度分散,但經營層實際控制了萬科。但曾經的「君萬」之爭,亦提醒經營層選擇合夥人制來加強公司經營層控制力,確保萬科經營層保持對萬科發展的實際控制。

第四,輕資產型企業。

輕資產企業是一種以價值為驅動的資本戰略,通過建立良好的管理系統平台,集中於設計開發和市場推廣,促進企業的生存和發展。

最典型的輕資產型企業就是互聯網企業,如阿里巴巴、小米等,其特點是自然資源、廠房和機器設備或者其他有形資產較少。這樣的企業推行合夥人制度更易成功。

究其原因,最關鍵是體現在合夥人的入股價格和股份收益上。較之重資產企業,輕資產企業的入股價格較低,而同樣的新增利潤,輕資產企業的每股收益會更高,所以,輕資產企業更易獲得合夥人的認可與加入。

華為和萬科是這么做的

►華為:力出一孔、利出一孔

華為並未明確提出採用合夥制機制,但是它在很多層面體現出了合夥化的特徵:

基於產業生態的戰略觀:ICT只取1%。華為曾宣稱在ICT這樣一個大的產業當中,「弱水三千,只飲一瓢」,不當成吉思汗,它只取1%就已經足夠大。

要給產業生態上的其他夥伴留下空間。

當前,這種生態觀在各類標桿企業中已日漸成為主流。在一個生態的叢林里,既有強者老虎,也有弱者螞蟻,但是,老虎不能把螞蟻都踩死,如果把螞蟻都踩死,失去了生態鏈中的一環,那麼老虎也活不下去。

所以,華為的戰略本身就是一種生態觀,它把設備、基礎設施、管道還有解決方案整合起來,並形成循環。它不做內容,把內容留給世界上其它的科技型公司。它也不做數據,把數據資產留給運營商,它可提供解決方案和服務。

從組織的角度看,華為的組織曾經學習蛛網的布局性、靈活性和敏捷性,以客戶價值為節點,即時化、機動化地調動各相關資源快速響應滿足客戶需求;業務層面的鐵三角、重裝旅和大平台的前中後台即時拉動的流程化方式,也體現了在組織、流程與工作層面的靈活聚合性,這也正體現了一種共創共擔、獲取分享的合夥性特徵。

當然在激勵方面,大家最為關心的,是它的泛分享化的激勵機制。甚至領導人都謙虛地說,「我最會的就是分錢」。

華為的分配哲學是非常明確且原則鮮明的,強調勞動僱傭資本,明確強調不以股東利益最大化為目標,堅持以客戶利益為核心,驅動員工努力奮斗。堅持不上市,這是他始終警惕資本從工具走向目的的異化,他有著對資本天然的警覺性。所謂老闆只佔1%多一點的股份,其餘的大多數留給了奮斗者、貢獻者。

概括地說,華為泛分享化的激勵機制也是在迭代發展的。最初的主流分享機制就是虛擬股權,這實際上是一種准權益化的利潤分享機制。後來,當虛擬股權越來越多以後,內部也會產生權益性收入過高的「食利」階層,所以為了激勵骨幹們持續奮斗,華為也對分享制進行過修正,比如強調受限性和飽和配股制。即為股權設置上限,達到這個程度之後,就不再增長。要想實現增長,必須要持續奮斗,要在增量上持續獲得價值。

後來,由於外籍員工的增多,為解決外籍員工不能持股的限制,從2013年開始,華為在開始推行TUP計劃。TUP就更是一種分享激勵了,是一種典型的遞延分享。三至五年把績效單元進行逐期分享,而且到期清零,保持了增量上的激勵性和存量上的靈活性。

後來他們又回歸性地採取所謂「獲取分享制」的方法。在華為形成了非常強的泛分享之後,他們發現,大家的資產性收入過高。所以後來,遵循這樣的基本原則去做分享,即在奮斗者的整體收入當中,將股權性收入和勞動性收入控制在1:3的框架下,其中主體部分更強調員工實際發生有效勞動帶來的收益。

其實相當於有強化了專門工作的獎金包,進一步回歸到和工作主體自身的客戶獲取、任務實現效果掛鉤,這還強調了對「班組長的戰爭」、鐵三角等基於業務項目單元的分享。所以,華為的合夥化特徵,不僅僅是因為它的泛華分享激勵策略,而是從戰略、組織形態、流程形態、文化導向等等多方面發力,形成了一個系統。

►萬科:事業合夥人制度

萬科首創了「事業合夥人」一詞,並且也是中國標桿企業建設合夥人制的代表性企業之一。

我們常說,當中國的大多數企業還在從官僚化企業或家族化企業向職業化企業升級的過程中,萬科已經開始從其成熟的職業經理人體制向事業合夥人體制進行制度創新實踐的再升級,並成為引領大型公司向合夥制度優勢轉型的標桿。

萬科事業合夥人制度的實踐,不是對職業經理人制度的某種顛覆,而恰恰是建立在其具備高度職業自律、優秀經營自驅能力、經卓越經營業績實證,並具備健康陽光文化和規則制度理性的優秀職業經理人體制的基礎上,進行的一次制度再升級。

萬科向合夥化的升級也有其歷史必然性。房地產行業本身就是一個需要高度整合的行業,是通過整合產業鏈的各相關方來實現產品和服務的一種業態。同時,合夥人制也是萬科本身從房地產開發商向城市配套服務商戰略轉型的必然需求。而且,大家知道,萬科其實是天生的混合所有制企業,其事業合夥人制度的創新和優化,事實上正是為「混合所有制」企業的改革創新提供的一種探索和範例。

概括來說,從機制上看萬科的事業合夥人制有幾個層面的機制設計:首先是EP(經濟利潤)獎金制度,該制度可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科一直保持著對國有企業治理制度和政策的自覺對標和學習,EP獎金制度的由來是中央國資委對中央企業進行EVA考核制度的學習繼承和創新。EVA經濟增加值是在凈利潤基礎上減去資本的機會成本,體現企業最終為股東創造的價值。國資委對央企的EVA考核一般資本成本取中長期貸款利率,即社會平均回報率,但是萬科基於其高度自律和追求卓越的要求,EP是以高出社會平均資本回報率、優先滿足股東超額回報基礎之上來設立基準線,實現對股東高額回報之後,還有增量的才作為經營層的激勵基礎,劣後分享。其實,在我看來,央企都應該進一步去學習萬科這套來自央企而又強化升級的EP制度。

後來,萬科又將這些超額的EP獎金進一步遞延化,升級為長期性的激勵,並通過有限合夥平台購入持有萬科股票,把EP獎金集合化、遞延化升級為高層的集合持股,讓經營層與股東的利益進行了更緊密和直接的捆綁,而且加了杠桿,意味著經營層比股東對業績、股價和風險更加敏感,更強地實現經營層與股東的風險共擔且經營層最劣後分享。

在業務單元層面,萬科的事業合夥人制還創新實踐了「項目跟投機制」,即以項目為單元將項目的直接運營層、間接支撐的相關方,進行項目的共投共擔和共享。跟投機制向包括黑石、KKR等資產投資類專業合夥公司進行了學習,跟投機制是投資類公司里的一種有效實踐。萬科項目跟投不僅是讓運營人員成為最劣後的角色,在優先滿足相關方,滿足債權方、股東方的回報之後,才有分享權。而且萬科的項目跟投是運營人員用自己的存量進行的投入,更強化了風險的共擔。其跟投機制也成為當前很多企業學習對標的對象。

而在具體工作層面,萬科推行了所謂「事件合夥機制」,這類似於當前GE的workout群策群力方法,阿里叫插件式團隊、即插即拔、靈活組合;海爾叫人單合一、按單聚散,國外矽谷企業叫合弄制等等。各自用的詞兒不同,但是都是在打破大組織里的各種邊界,針對具體問題、專門事件、專項工作讓人員自發自主自覺跨部門組成機動團隊,聚焦攻堅、高效協同完成任務。

以上萬科的事業合夥人制度已經形成了EP獎金、高層持股、中層跟投、基層事件合夥等系列機制,同時仍在迭代優化,將來共創、共擔、共享的合夥人文化,鍛造合夥人隊伍,建立適合合夥特點的組織模式,基於合夥思想聯動產業夥伴,建立文明健康的產業合夥生態,從而為最廣大的利益相關方創造更長遠的可持續價值。

事業合夥人模式不等於利益共享!

事業合夥人模式不等於資源整合!

事業合夥人模式是基於互聯網思維和產業生態思維,將資本、技術、智力等等價值創造供給方合作共贏、共擔共創共享的一種分工協同模式。各價值創造相關方,在事業合夥人的交易結構中,分別獲得各自希望得到的價值,並依此作為共同奮斗的原動力。

⑤ 共享合夥人等級劃分名稱

第一級:保守型,即低風險理財產品。第二級:穩健型,即較低風險級別產品。第三級:平衡型,即中等風險級別產品。第四級:積極型,即較高風險級別產品。第五級:激進型,即高風險級別產品。
普通合夥,也就是一般的合作人。.有限合夥:是由普通合夥人和有限合夥人共同組成的一種合夥形式,前者對合夥債務負無限連帶責任,後者以出資為限對合夥債務承擔責任。
隱名合夥:是一方對他方所經營的事業出資,不參加實際的經營活動,分享其利益,並僅以出資額為限承擔民事責任的合夥。出資的一方稱為隱名合夥人;經營的一方稱為出名營業人,又稱為出名合夥人。

⑥ 合夥人是什麼意思

公司合夥人是指以勞務或者財產權利出資,參與合夥經營,享有收益權利並對合夥企業債務承擔無限連帶責任的組織或者個人。設立合夥企業應當由全體合夥人協商一致、以書面形式訂立合夥協議。
【法律依據】
《中華人民共和國合夥企業法》第二條
本法所稱合夥企業,是指自然人、法人和其他組織依照本法在中國境內設立的普通合夥企業和有限合夥企業。普通合夥企業由普通合夥人組成,合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任。本法對普通合夥人承擔責任的形式有特別規定的,從其規定。有限合夥企業由普通合夥人和有限合夥人組成,普通合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任,有限合夥人以其認繳的出資額為限對合夥企業債務承擔責任。

⑦ 什麼是合夥人合夥人合的是什麼

同呼吸,共命運,

贏利有分紅,

虧損齊擔職。

水滸聚義廳,

桃園三結義;

賈府大觀園,

西遊取經記。

剃過頭,宣過誓,

行動有目標,

合同有簽字。

道合相為謀,

志同議大計;

莫耍小心眼,

莫貪大家利。

團隊帶頭人,

需備真本事;

攻關無不克,

建業皆優質。

士為知己死,

女為悅己榮;(女皇_團隊領導)

和諧能共建,

鴻鵠鵬萬里。

什麼是合夥人?做一名職業培訓師,我也曾經招募過合夥人,發現現在所謂的合夥人,我們內心所需要的和他們來的目的是不一樣的,目前在我們的現狀生意是不能合夥的,只有合作,很多合夥人只是看中了你的優勢,同時都是來索取的,在我認為合夥人就是一起幹事,就要一個目標,把事情干好,最後拿到自己該得的收益。

合夥人能合的東西很多,這三樣很重要:、

第一:思維+能力

三個臭皮匠頂個諸葛亮,其實就是指三個人合在一起,他的思維超過諸葛亮,作為合夥人一定核實的思維,一個人可以走得更快,但是一群人踩著人走得更遠,合夥人就是大家一起圍繞著一個共同的願景貢獻自己的思維和能力,讓這個目標最終實現。

第二:人脈資源

每個人都有自己的圈子,無論做什麼生意都需要人,有人幹活有人買單,一個人能夠影響的人大約是50~100人,如果你有10個合夥人,你就可以間接的影響1000人,無論做什麼生意,只要有100人足夠養活一個團隊,所以合夥人合的是人脈資源。

第三:金錢和抗風險能力

現在做什麼都離不開現金流,當前所遇到的這些危機,很多人都是因為現金流而解散了團隊,面臨著公司倒閉,合夥人多,每個人都有一定的積蓄,集中在一起,在人類需要的時候就能夠幫助團隊渡過危機,合夥人應該合的是金錢。

合夥,就是搭個伴,借個火,以別人之長補自己之短,以別人有補自己無,可以是生意,也可能是完成某些事務,但是如果從事違法犯罪活動的合夥叫團伙。

法律上確認合夥關系,通常是指合夥人為完成合夥事務,達成了一種合作關系,合夥人之間對內出資出力,對外共同承擔無限責任一種聯合體,一般是指自然人之間。也有有限合夥或一方非自然人的合夥其他模式。合夥之間的關系非常微妙,就像是戀人關系一樣,近不得也遠不得。

合夥人之間的合是指合作或聯合,也指已經達成合意的合夥關系。也包括口頭的合作協議和行動一致的合作內容。

老婆就是你的合夥人!合的是生活!

合夥人是指投資組成合夥企業,參與合夥經營的組織和個人,是合夥企業的主體。

合夥企業中首先具備的是合夥人。合夥人在法學中是一個比較普通的概念,通常是指以其資產進行合夥投資,參與合夥經營,依協議享受權利,承擔義務,並對企業債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應具有民事權利能力和行為能力。

第一與人合作經營一種企業、生意或參與同一活動的人,一起工作的人;

第二與別人共同從事於任何活動的人。以營利為目的共同經營某項營業而合夥的兩人或多人中的一個;

第三被認為類似於與他人具有共同的權利與義務的這種夥伴的人(如在一企業中);

第四由合夥組織結合在一起的;

第五一個與另一位合作或協助他執行任務或為他服務的人;

第六同夥,作為共享者而與另一人聯合的人。

法律依據:

《合夥企業法》

第二條

本法所稱合夥企業,是指自然人、法人和其他組織依照本法在中國境內設立的普通合夥企業和有限合夥企業。普通合夥企業由普通合夥人組成,合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任。本法對普通合夥人承擔責任的形式有特別規定的,從其規定。有限合夥企業由普通合夥人和有限合夥人組成,普通合夥人對合夥企業債務承擔無限連帶責任,有限合夥人以其認繳的出資額為限對合夥企業債務承擔責任。

互聯網收集,僅供參考!感謝老鐵支持!么么噠!

作為一名專業的合夥人咨詢顧問,我試著來解答下這兩個問題 合夥人這幾年很火,每個階段,不同的人對合夥人都有不同的理解。

2014年,萬科CEO郁亮喊出一句響亮的口號:「職業經理人已死,事業合夥人時代誕生」。

什麼是合夥人?

我認為可以分法律和非法律兩個層面來理解。

《合夥企業法》規定:合夥人是指自然人、法人和其他組織依照合夥企業法在中國境內設立的普通合夥企業和有限合夥企業的組成人員。

也就是說,自然人、公司和其他組織通過簽訂合夥協議,注冊成立合夥企業,都可以成為合夥企業的合夥人。

可能有人會問,合夥企業組成人員和公司的組成人員有什麼區別

區別是持有公司股份的人員稱為股東。

從非法律層面來理解合夥人,我試著結合目前大多數企業內部推行的事業合夥人機制來幫助我們理解什麼是合夥人

想必很多人都聽說過萬科的事業合夥人、碧桂園的成就共享合夥人和同心共享合夥人。。。。

萬科 的事業合夥人分為項目合夥人和高管合夥人

項目合夥人是指項目所在地的區域公司高管和城市公司管理層和項目操盤團隊

高管合夥人是指集團的董事、監事、高管和其它經總裁提名有突出貢獻的骨幹人員

萬科和項目合夥人、高管合夥人共同對某一樓盤項目

各自成立合夥企業,以樓盤項目需要投入的資金峰值作為出資額進行投資

項目合夥人投入5%,高管合夥人投入8%,合計占樓盤項目投入和收益的13%

其中項目合夥人主投,高管合夥人跟投

萬科授權項目主投合夥人負責樓盤項目的經營管理,跟投的高管合夥人對項目進行賦能和風險管控

隨著項目開發完成,經營現金流回正,項目合夥人和高管合夥人獲得分紅

項目結束,合夥企業注銷撤資,合夥人退出。

碧桂園 的合夥人和萬科的事業合夥人大同小異

相似的是都是以樓盤項目作為合夥主體

不同的是碧桂園2012年第一階段實施的成就共享合夥人只包括區域、城市高管和項目操盤團隊

一段時間後發現區域、城市和項目操盤團隊吃到飽、高分紅

而集團職能部門淪為清水衙門,嚴重打擊集團職能部門的積極性,導致集團職能部門對區域、城市以及項目操盤團隊的賦能和支持對積極性降低

由此碧桂園於2014年將成就共享合夥人調整為同心共享合夥人

即在區域、城市和項目操盤團隊合夥人基礎上,增加集團的董事、監事、高管和其它經總裁提名有突出貢獻的骨幹人員成為跟投合夥人

集團高管合夥人和項目合夥人同心、目標一致,成就了碧桂園的高增長


(碧桂園推行事業合夥人後迎來業績快速增長)

可能有人會說,碧桂園業績的增長,主要源於房地產市場的快速增長和爆發

但問題是,全國幾千家房地產企業,為啥是碧桂園成為龍頭,為啥碧桂園能夠實現高周轉

顯而易見,事業合夥人機制功不可沒,萬科也一樣

那麼,什麼是事業合夥人? 所謂事業合夥人 由三個關鍵要素組成 事業、合夥、人

事業: 是雙方合夥的目標,沒有目標的合夥不可能成功,無目標、不合夥

所以合夥人合的是事業、是目標

合夥: 主要是指合夥模式和合夥機制,是能否確保合夥雙方權利、以及能否合夥成功的重要制度保障

不同類別、不同發展階段的企業需要設計的合夥模式不同

模式不對,機制白費,所以針對合夥目標(事業)設計對的合夥模式的重要性不言而喻

合夥機制包括六大機制:

分別是進入機制、責權機制、激勵機制、裂變機制、文化機制和退出機制

進入機制:包括參與合夥的崗位,合夥人的進入流程,合夥人的「股份佔比」和出資額、合夥人的出資方式以及合夥協議;

責權機制:是梳理公司和合夥人之間人事、財務和事務權、責,責權機制能否體現合夥精神的關鍵,也是合夥成敗的關鍵,合夥不授權,則合夥不可能成功;

激勵機制:包括短期激勵和長期激勵,主要有薪酬、補貼、福利、獎金、股權、對賭、裂變、兜底、回購、反悔等機制

裂變機制:分為裂變業務和裂變人才,好的合夥模式和合夥機制,一定能促使合夥人主動裂變業務和人才,從而推動公司整體業務快速裂變和擴張,並同步解決人才裂變和培養的問題

文化機制:是合夥人和公司共同遵守的行為守則,包括核心價值觀、合夥人紅線和合夥人照鏡子運作機制

退出機制:包括合夥人主動退出、被動退出、強制退出和協商退出四大退出情形和規定,退出機制以上能有效解決合夥人的後顧之憂,同時也是避免出現爭議的重要機制

再來說合夥人,前面我們說

事業:是合夥目標

合夥:是合夥模式和合夥機制

人:是合夥的根本

事業、合夥和人缺一不可,構成事業合夥人

通過萬科和碧桂園的案例,我們可以理解:

事業合夥人包括項目合夥人和高管合夥人或總部合夥人

什麼是項目合夥人和高管合夥人

項目合夥人和高管合夥人指的都是項目公司和總部一系列的崗位

我們來看

項目合夥人包括區域高管崗位、城市高管崗位還需項目操盤崗位,比如說項目總經理崗位

所以說

合夥人首先是指合夥崗位,也即我們在找合夥人之前,首先需要確定合夥崗位

怎麼確定這些崗位可以成為合夥崗位

我們的方法是先確定合夥目標,也即事業目標的關鍵成功要素,再確定完成合夥目標所需要都mvp(最有價值崗位)

這些mvp(最有價值崗位)就是我們要找都合夥崗位

確定合夥崗位以後,我們還需要去找能夠勝任合夥崗位都合夥人

因此

合夥人是指對完成合夥目標有直接或間接影響的合夥崗位的任職人員

如何我們需要推行事業合夥人機制

當我們明確合夥目標

設計好合夥模式和合夥機制後

接下來我就是需要明確要找什麼樣的合夥人?怎樣找到這些合夥人?

首先,我們需要對合夥人有一個定義

我認為合夥人首先應符合以下「321」定義

3出:合夥人必須要出資,這是前提,合夥人出資後必然回出心和出力,俗話說,錢在哪,心就在哪,力就往哪使

2分:合夥人出資、出心、出力,才會分擔責任,分享成果

1心:最終達到的目的就是公司和合夥人1條心共同經營,達成合夥的事業目標

其次,我們再來明確要找什麼樣的合夥人?怎樣找到這些合夥人?的問題

當確定需要哪些內部合夥人、外部合夥人,以及確定主投合夥人和跟投合夥人的崗位後

是不是現崗位的任職人員或外部的候選人就自然成為了合夥人呢?

答案顯然不是,這樣只能找到合夥人,不能找到對的合夥人

找到對的合夥人由多重要

舉個我們真實客戶的案例

這個客戶因為找對了合夥人,使得公司的業績獲得了15倍的增長

合夥人找對了,事業就成了

找對合夥人,一方面要有好的合夥模式和合夥機制

更重要的是要有準確的合夥人畫像和設計獲取方案

合夥人畫像,包括合夥人所需要的意願、能力、素質、形象和經驗五個方面

要找到對的合夥人第一步,需要對這五個方面進行准確、細致的定義

找對合夥人第二步,需要設計完善的合夥人獲取方案

合夥人獲取方案包括合夥人的吸引點、招募渠道和甄選方式三個方面

就以甄選方式來說,通常情況下,內部合夥人最有效的甄選方式是出錢競聘制

外部合夥人甄選方式是「三試」法,即面試、嘗試、錢試

找到合夥人後,企業還需設計配套的合夥人管理機制

合夥人管理機制主要包括合夥人委員會的成立與運作以及日常管理等制度

總之,事業合夥人機制是企業的一種治理機制的創新,同時也是企業人才激勵、尤其是核心人才激勵的一種重要手段

傳統職業經理人制度,強管控、輕激勵、不擔責,重把事情做完,輕把事情做好

事業合夥人機制,強授權、重激勵,不但要把事情做完,還要把事情做好

合夥人才能享受合夥分紅。

因此,我們經過對數百個合夥人案例的研究和萃取後認為,事業合夥人機制是真正適合中國民營企業的人才管理機制,也是真正適合中國人才發展、實現由職業經理人向老闆轉變的一種有效的管理機制。


有共同目標和方向,並且有共同利益的人

合夥人:簡單點說就是一起做某件事,說的比較多的就是合夥做生意,大生意要合夥,小生意切記勿合夥

生意上合作的人就是合夥人。合秋人合的是資源,資金。

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⑧ 合夥人是什麼概念

合夥人,就是出錢又出力的人,叫合夥人,只出錢不出力的,那是投資人,投資人股東,而已。

接著回答這位朋友的問題。

問題的信息量有限,咱們分析一下。

一、如果公司已經成立,股權分配協議與公司章程已經固定,那麼利潤分配就按照協議或章程約定的進行分配。

協議或章程里如果沒有特殊約定,利潤分配一般是按照股東實繳的比例(注意,如果是承擔責任,那就是按照認繳的比例)。

二、如果你是問對利潤分配如何進行約定,那麼下面就是重點了。

咱們現在只考慮題主給定的因素:A方出資且全職創業,B方只出資金。其他因素暫不考慮(如資源關系業務訂單等)。

此時要考慮的不僅僅是利潤分配,而應該是股權分配。

假設雙方出資相同,因為A全職創業,那麼A的股權比例應當大於B,至於具體應該大多少,一般還要綜合其他因素確定,比如項目類型、崗位職責等。

股權分配比例出來了,那麼分紅一般就按照股權分配即可,當然,另有特殊約定的除外。

⑨ 合夥人有幾種類型

合夥人的四種類型:
1、資金型的合夥人(資金合夥人)
2、資源型的合夥人 (資源合夥人)
3、管理技術型的合夥人(事業合夥人)
4、智慧型的合夥人(顧問合夥人