A. HR年度人力資源規劃，該怎麼做
HR年度人力資源規劃，該怎麼做？
很多HR的同事都非常關心如何做好人力資源年度規劃，這也是每年必做一個重要工作。今天我們簡單來談一談如何做好人力資源年度規劃。首先我們需要明確一點，人力資源的核心價值在於通過人力資源管理的各項動作，推動公司業績的達成，我們一定要圍繞業務目標的實現來做這樣的規劃。
使企業和員工都得到長期的利益人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
B. 如何進行人力資源規劃
人力資源規劃的方法與程序
人力資源規劃是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。
對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和准確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，並對企業內現有雇員的狀況准確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。
人力資源規劃的方法
人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。
定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。
這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。
定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。
值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。
人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。
就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：
1．人力資源規劃
2．力資源需求預測
3．人力資源供給預測
4．人力資源供需平衡
5．人力資源政策與措施
（一）人力資源需求預測
人力資源需求預測包括短期和中長期預測。
1．短期預測法
維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。
單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。
2．中長期預測法
德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。
多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。
（二）人力資源供給預測
在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。
1．預測企業內人力資源狀態。
在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。
2．人員流動的分析。
預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。
（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。
在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。
（四）人力資源規劃政策與措施
在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。
1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。
如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。
企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。
企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。
2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。
在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。
如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。
永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。
解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。
C. 人力資源規劃與企業戰略的關系
企業戰略 是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。下面小逼啊給大家講下人力資源規劃與企業戰略的關系。
人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代 企業管理 的核心和重要組成部分;在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素;人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一而不可;這四個部分的循環往復使企業的 人力資源管理 和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。
隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基於提高 企業運營 效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和 方法 來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內 傳統 文化 為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。
但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和(人的)組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：“執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上”，這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。
根據筆者的整理和 總結 ，無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什麼，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。
對應於此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什麼存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現;能力是定位企業依託什麼存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現;動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、 企業文化 氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現。可見在三者當中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、 財務管理 、生產管理、變革管理等等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
延伸拓展
企業戰略資源的特點
企業的這些戰略資源的整合基本上就構成了競爭實力。戰略資源本身也具有如下特點：
(1)戰略資源的流動方向和流動速度取決於戰略規劃的決定。
(2)企業中可支配的資源總量和結構具有一定的不確定性，在戰略實施的過程中，資源的稀缺程度，結構會發生各種變化。
(3)戰略資源的可替代程度高。由於戰略實施周期長，隨著科學技術的進步，原來稀缺的資源可能會變得十分豐裕，也可能發生相反的變化。
(4)無形資源的影響程度難以准確的料定。例如企業的信譽資源對企業獲取公眾的支援、政府的幫助會產生很大的影響。正因為如此，企業的戰略管理者在實施戰略時，必須充分了解這些戰略資源的內在特質，並做出適當的預防 措施 ，只有這樣，方能保證戰略的平穩運行。
D. 企業人力資源規劃
一、集團戰略：
二、職責與使命：
人資培訓中心作為**集團戰略執行單位，承載著集團人資戰略策劃執行和企業人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協調用人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險；通過人才的養成為集團戰略發展提供人才儲備，保持公司人才競爭優勢。其目標定位為：以問題為導向、以能力提升為基礎，具有戰略導向的供給功能。
其具體職能為：人資戰略的制定、人才育成、人資制度建設、績效管理、監督反饋，其關聯架構如下圖。
三、人力資源SWOT分析：
1、SWOT矩陣：
S：（優勢Strengths）
屬傳統行業，受經濟危機沖擊影響不大；
集團人力資源建設目標明確；
集團享有資源條件優勢；
總管理處融洽的團隊組織文化；
集團員工年齡結構趨年青化，易於接受新知識。
O：（機會Opportunity）
整體經濟發展態勢良好，行業前景看好；
公司戰略擴張需要高素質專業人才隊伍；
經濟發展利於招募高素質人才；
市場經濟發展需要企業及其員工不斷成長；
各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。
W：（劣勢Weakness）
公司人資選、用、育、留機制未形成；
各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；
總管理處未形成完整人資體系；
公司高、精、尖人才稀少；
內部溝通壁壘，不利於外部人才引入；
人力資源素質不高，後備人才儲備不足；
企業文化建設未落地，企業缺少凝聚力；
T：（威脅Threats）
外部競爭激烈，人才流失風險增加；
員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；
新用工政策法令實施，用工成本上升；
未形成完善的留才機制，不利於留住核心人才；
員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執行力不佳。
2、SWOT分析：
SO：
明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略；
引進外部優秀人才，並能充分發揮人的績效；
建立員工學習地圖及職業發展通道；
制定人才儲備培養規劃，並付諸實施。
ST：
制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；
制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；
改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；
建立和諧的企業文化，文化育人。
WO：
升級現有各公司人事管理系統，由傳統人事向人力資源過渡；
將企業培訓和員工個人成長需求結合起來；
制定集團及各公司的培訓體系，並將二者結合起來；
打破內部溝通壁壘，留住優秀員工。
WT：
各公司的`核心人才納入集團留才規劃中；
完善人資培訓中心組織架構，健全其職責職能。
健全相關激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。
四、集團人力資源結構分析：
集團目前下屬分、子公司9家，即崑山**、崑山**無錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯、建春友、天津**、無錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該數據統計截止日期為20XX年1月14日，詳見（20XX）建總管中字第0001號函），其人力資源結構分析如下：
1、**集團員工年齡結構分析：
2、**集團學歷結構分析：
綜合1、2圖表，**集團員工整體年齡結構趨於年青化（平均年齡27。6歲），這有利於基層班組長及一般技術人員的培養，但不利於高級人才儲備建設。
3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業層與管理層比例約為2：1（194：103）。
從表3可以看出，相對於直接員工、支持部門的間接員工富餘，這不利於工作效率提升和跨部門的溝通與協調，建議對非增值單位可予以外包。
4、管理層員工學歷結構：
5、管理層員工年齡結構：
從該圖表可以反映管理人員年齡多集中於30歲以下、且學歷偏低，缺乏現代企業管理和實際運作經驗，人才職業化水平有待提升。
6、缺失數據：集團總產值、員工個人薪資、員工異動數據，導致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。
7、綜合上述分析，目前集團人力資源結構整體上趨趨於年輕化，不利於團隊養成和高端人才儲備建設；管理層員工在年齡與專業配置上大多存在斷層或不匹配狀態，其人力資源水平有待提升。
五、集團人力需求與供給：
1、集團未來人力需求說明：
①集團計劃在20XX～20XX年新增A級廠2家，D級廠10家；20XX～2015新增A級廠3家，D級廠40家；
②其中A級廠以天津**人員編制為預設依據；D級廠以佛山**為預設依據；
③20XX及2015人力需求為凈增加值。
2、人才需求與供給分析：
六、人資戰略規劃：
基於集團的戰略規劃及目前各下屬公司的人力資源結構現狀及經營運作情況，結合集團公司和下屬公司之間集權和分權程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全後對下屬各公司選擇戰略型管控模式，即集團總管理處負責審批下屬各公司的戰略規劃、經營計劃和預算，但戰略規劃、經營計劃和預算的制定和執行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內）人資培訓建設將會採取以下戰略：
1、將人力資源規劃和集團戰略規劃緊密結合，切實為集團的戰略的制定、執行提供依據和支持；對於集團的戰略發展，人資培訓中心通過人資作業，滿足集團人力資源需求。
2、建立以能力提升為導向的培訓體系；在培訓課程體系中會依據崗位的核心能力養成設置相關課程，依據員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結合起來，實現適才適崗的要求。另外將集團培訓體系和下屬各公司的培訓體系結合起來，藉助e化平台實現資源的共享，充分發揮集團優勢。
3、建立核心人才評價標准，進行核心人才職業發展規劃，留住公司核心員工；核心人才的數量和質量水平直接關繫到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，為核心人才的外部引進和內部選拔確立標准並建立職業發展通道，制定相關人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。
4、激活各公司人事系統，實現向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進行必要的指導和支持，引入現代人力資源管理體系，規范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現人力資源價值。
5、協助各公司人事單位更好的支持和服務核心業務部門，保持公司的競爭力；根據公司不同時期的戰略調整，協助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業，更好的協調其他職能部門支持和服務好核心業務部門，保證公司的業績增長。
七、核心策略：
1、以制度建設和資源共享為切入點建立管理平台：
通過制度化和流程標准化建立，規范各下屬公司的運作，降低經營風險；通過e化平台及網路實現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導、支持及服務的職能，發揮集團戰略導向作用。
前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；
推動方式：試點成功後通過培訓、派駐人員指導等方式進行推廣。
2、以人才培養與儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道：
建立集團及各下屬公司培訓體系，實現不同人才的培養功能（下屬各公司側重於基礎員工操作能力的訓練，人資培訓中心側重於管理層的管理能力和專業人才技術能力進行培養）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進等徵才途徑滿足人力需求，並將引進人才導入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。
推動方式：①以崑山**為培訓體系建立試點，體系完善後進行移轉及逐步推廣；②在珠三角、長三角、京津衛及其他A級廠地區選擇技術院校開展校企合作，滿足公司作業人力需求；③通過外部引進、內部引薦、同業推薦等方式進行徵才並經集團系統養成以滿足中高階人才需求。
3、以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成競爭機制：
依據集團戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，經層層分解，形成每個員工的績效考核指標；通過績效管理和目標考核，引入激勵及內部競爭機制，促成集團整體目標的達成。
推動方式：選擇崑山**進行試點，指標先分解至核心員工；試點成功再進行推廣。