㈠ 我過企業如何應對人力資源管理的激勵機制的不足
建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題：
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。尤其是一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
（二）建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。以聯想集團為例，聯想多層次激勵機制的實施是創造奇跡的一個秘方。這表現在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以後，根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、並有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高於他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對於不同企業所產生影響的排序是不同的。對於國外企業影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利報酬。國有企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求；中外合資企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此「跳槽」現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力
總之，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，採取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
㈡ 如何在資源不足的情況下促使團隊合作
這應該是電腦內存或緩存區不足，你可以點擊我的電腦右鍵——屬性——高級——性能設置——高級——虛擬內存更改，將最大的內存改為你物理內存的1.5倍，點設置。可以試試。1、電腦使用時間長，長期安裝軟體或存儲數據在C盤上，使C盤空間減少甚至造成緩存區不足。建議隊系統程序外，安裝的其他業務操作程序或工具軟體不要安裝到C盤；2、設置開機啟動項目過多，引起系統內存長期暴滿。建議除系統開機時必要的項目進行開機啟動外，盡量減少開機啟動項，尤其是的安裝某些軟體時要求選擇開機啟動的，一般應不選。3、系統內存不足，或設置緩存區不足，建議增加內存，找熟悉緩存區設置的人作合理的緩存區設置。4、利用系統功能進行系統清理，清除長期應用電腦或上網時形成的垃圾文件，釋放C盤運行空間。5、養成少在C盤存儲文件的習慣，讓C盤真正起到系統盤的作用。這個頁面,下載一個迅雷7的安裝包測試查看一下是否有速度進行判斷是個別任務下載沒速度還是全部任務。2、個別任務下載沒速度則是資源原始地址失效導致的，建議更換下載鏈接進行下載。①退出殺毒軟體等安全軟體，避免無意中設置攔截流量導致的情況。②如是今天突然出現的問題，建議重新啟動電腦嘗試。4、上述皆無效，請卸載迅雷然後登錄這個頁面下載迅雷極速版最新版本安裝包，重新安裝在另外一個磁碟上嘗試。（請不要覆蓋安裝，必須卸載安裝，不然可能會覆蓋上舊問題）若您是開通會員後下載速度慢，根據您使用的加速服務：1、換用高版本Excel，突破原有行列上限；2、精簡數據，分類處理成軟體便於接受的小塊後再匯總結果；3、換用其他的專業統計分析軟體，如專業資料庫軟體等；4、檢查硬體配置，升級CPU或擴充運行內存等；
㈢ 對不同層次的員工，該如何進行激勵
在企業管理實踐中，員工的積極性直接影響到企業績效，因此如何調動員工的積極性，即如何激勵員工越來越成為人力資源管理的核心問題。在不同的情況下，在不同的對象面前，動機的效果有差異，盲目模仿或相同的激勵措施往往不起到宣傳作用，但會挫敗員工的熱情。不同員工的要求不同，以充分的工作分析和職位評價為基礎，確定員工的差別化需求，採用靈活的激勵機制是實現有效激勵的關鍵。
缺乏有效的晉升機制，骨幹員工嚴重損失公司只有一個晉升通道行政晉升，即從普通職員晉升為班長，再晉升為主管、總經理。公司本身提供的職位不多，晉升機會有限。在目前的薪酬體系下，不晉升、難以獲得工資的顯著增長，使公司中部分能力強、資歷低的核心骨幹不公平，造成骨幹人才的損失。薪資結構不反映其他職位的特點和差異。公司這種一刀切的薪酬結構很簡單，但嚴重無視多種職務的工作特性、責任和風險，這無疑會引起很多員工的不滿，很難激勵有能力的員工為公司做出貢獻。
㈣ 如何解決企業經營中資源不足的問題
解決企業經營中資源不足的問題的技巧：
在企業里，特別是一些中小企業，常常會遇到資源分配不足的問題，所謂的資源，這里是指企業受生產場地、設備和人員的限制，讓本來能夠正常的日常運營變得難以運行起來。各方面矛盾沖突非常嚴重。
在這個企業里，就常常會出現這樣問題，一是生產場地不足，導致往往為了騰出場地而將一些成品庫清理再清理，整理再整理。出現這樣的問題，並不是管理手段根不上，企業實行的是5s的管理機制，並且實施得非常良好。究其原因，還是一個地盤問題，可以想像，在一個只有巴掌大的地盤里，基本的生產廠房、辦公大樓、各種設備已佔據了很大一部分的空間。本來這樣的地盤，能夠容納的生產能力只有1000萬，2000萬不到，而如果企業的績效突然上升到4000w的時候，怎麼辦？唯一的辦法，買地擴建。其實這個的問題並不是很致命的，可以通過內部協調解決。而最致命的，恐怕是人員不足的問題。
人員不足是一種很奇怪的現象，至少在這個企業里，為什麼？也許這是中小企業的特點所致，在正常情況下，各個崗位各司其責，企業的運轉非常忙而不亂，而突然在某一刻，同時要處理很多事務的時候，又會讓企業的運轉突然加速，員工們甚至要犧牲所有的休息時間，會讓人有分身乏術的感覺。當然了，這里所指的一般是企業的管理崗位。因為這個企業是一種以銷定產的方式，這就直接導致了工作會出現有松有緊的現象，比如說產品發貨這個環節，按照工作強度來說，配備一名員工，每次能夠處理的是一套合同的發貨量，在沒有發貨任務的時候，該員工就能夠整理一些發貨記錄之類的個人內務工作。而如果這個時候，某一時刻，同時出現2～4個發貨工作的時候，該員工明顯忙不過來，這個時候就需要有人協同工作，而可惜的是，在一個蘿卜一個坑的地方，有誰會去幫助他呢？這樣，問題就出現了，由於手上發貨資料過多，再加上發貨現場需要調度，協調裝車，清點，這就容易出現工作失誤，而這樣的失誤，往往是致命的，直接導致最終客戶對服務的不滿意，嚴重的時候甚至可以失去一個客戶。
對於人員的問題，我們是不是能夠增派人手來解決呢？答案是肯定的，通過增加人員，的確可以解決企業在加速運轉過程中出現的人力資源不足的問題，至少對上面所說的產品發貨過程來說，是能夠解決不少問題。
㈤ 人力資源經理激勵員工的方法
人力資源經理激勵員工的方法
激勵員工的關鍵在於管理者要與其下屬保持良好的人際關系。管理者在表現出對下級員工的信任、尊重他們的勞動、關心他們的生活的同時應不斷地給員工鼓勵，提供他們所需要的信息或工具，並及時給予指導。
(一)鼓舞員工的士氣
可採取的方式是：
1、親近員工。建議如下：(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;(3)溝通的結果要起到使員工積極承擔責任，而不是被動地服從命令的效果;(4)想員工之所想，急員工之所急。
2、向取得成就的員工頒發榮譽證書。
3、為新員工上崗准備好一切。
4、當公司取得好的業績時，給員工一定的物質獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶祝活動。
(二)下放權力
所謂下放權力，指的是讓員工承擔責任，擁有自主權，按自己的方式完成任務。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權力的下放可參考下面的原則：
1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務，那麼就允許他們自由挑選下一項任務。
2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結果，而非過程。
3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。
(三)一對一的'溝通交流
一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業里有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應注意的事項有：
1、經理們要意識到既要與自身工作聯系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯系少的員工進行廣泛的接觸。
2、言談中要注意細節和藝術性。如用體語表示在認真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。
3、要注意語言的感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。
(四)要積極征詢員工的建議
1、由於員工工作在生產和營銷的第一線，他們掌握的具體信息要比經理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。
2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實施。
3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議採納後帶來的改進。
(五)激發創造力
為了激發員工創造力，經理人員要記住以下幾點：
1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。
2、要集思廣益。
3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，並融入新的創意，對冒險的創新行動予以支持和獎勵。
4、讓員工有時間思考。
(六)培訓和發展
給員工學習的機會，進行專門化的技能培訓對企業和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業能夠獲得更高的勞動生產率。培訓和發展可參照以下辦法：
1、讓員工選擇其自身願意的訓練課程。
2、在員工培訓前、培訓過程中以及培訓後要與之保持積極的聯系。這樣做的好處是一方面可以體現出對員工的關心;另一方面可以監督員工的學習，提高學習的效果。
3、請員工指出個人職業發展的機會，然後，在盡可能的情況下向他們提供這些機會。
4、為每一位員工制定職業發展計劃。量體裁衣，因才培養，使員工看到發展的前景。
當然，在具體的管理工作，由於各個企業的具體情況不同，無放之四海皆準的激勵員工的標准。經理人員在實際的管理工作中應具有以下的觀念：
(1)不存在魔術般的方案。任何被認為的靈丹妙葯都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。
(2)成功存在於細節中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發揮能產生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細節問題。
(3)持續性。經理們必須意識到開創並維持一個良好的激勵環境需花費一事實上的時間並且是一項持久的任務。
(4)腦子里要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對於普通的員工來說非常重要，因此，要經常站在員工的角度看問題。
;㈥ 如何激勵不同層次的員工
如何激勵不同層次的員工
企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。企業管理是盡可能利用企業的人力、物力、財力、信息等資源，實現省、快、多、好的目標，取得最大的投入產出效率。下面是我整理的如何激勵不同層次的員工，一起來看看吧。
在企業管理實踐中，員工的積極性將直接對企業績效產生影響，因此如何調動員工積極性，即如何激勵員工越來越成為人力資源管理的核心問題。
然而，面對不同情境、不同對象，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，往往起不到促進作用，反而會使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評價的基礎上識別員工差異化的需求，並採用靈活的激勵方式是實現有效激勵的關鍵。
C公司是廣東省一家生產五金配件的民營企業，集研發、生產、銷售於一體，現有員工500多人。C公司長期在廣東地區處於行業領導者地位，但近幾年隨著行業內競爭的加劇，其領先地位不保，降到追隨者行列。面對嚴峻的市場競爭，C公司開始尋找問題的症結，經過較深入的調研，發現薪酬體系不夠完善合理是制約企業發展的重要因素：
1、績效工資缺位，對員工激勵不足
c公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構成。但作為激勵薪酬重要組成部分的績效工資卻普遍只佔工資總額的15%左右，並且公司也沒有對員工進行績效考核，績效工資形同虛設。與此同時，工資組成結構也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。
2、缺乏有效晉升機制，骨幹員工流失嚴重
目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長，再到主管、經理。由於公司本身提供的職位就不多，所以晉升機會有限。而在當前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長，致使公司中一些能力強而資歷低的核心骨幹感到不公平，導致骨幹人才的流失。
3、薪酬結構沒有體現不同崗位的特點和差異
C公司的這種一刀切式的薪酬結構雖然簡單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業務特點、責任和風險，無疑會激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻力量。
由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無法起到激勵作用的。針對此類問題，華恆智信顧問老師憑借多年企業實踐與研究經驗，提出以下激勵思路：
1、做好工作分析
工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關的詳細信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實現科學的激勵。
工作分析的第一步是對整個工作的內容、過程、環境、人員等方面進行全面調查。根據具體情境和對象，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日誌、文獻研究等方法，將與各個職位相關的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什麼，由誰來完成，什麼時候完成工作，在哪裡完成，怎樣完成此項工作，為什麼要完成此項工作；最後一步，就是要將分析的結果編製成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，並持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責、任務、特徵及勝任條件等相關內容。
2、進行人員分析
不同層次的員工的需求特點和適合的發展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90後，他們大部分處在剛畢業不久或參與工作沒幾年的狀態，經驗尚顯不足，技術也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創新性強，最注重的便是工作的價值認可、成長空間和發展機會，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質需求是比較高的，可謂能力與壓力並重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經驗和閱歷最豐富，對公司、對行業的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，並希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開拓進取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。
針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發展規劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業路徑，實現人員與崗位的匹配，並為不同的崗位、不同層次的員工量身定製不同的激勵方案。
3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵
每項工作都是需要根據其性質和難度，劃分成多個遞進的級別的，並明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領導的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。
當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
管理是一門科學，激勵是一門藝術。唯有對工作、對人員進行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業帶來效益。
激勵員工方式
如何更好的激勵員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關注，也非常頭疼的問題。激勵做得好，員工精神倍增，業績突飛猛進，個人與企業雙豐收。激勵做的不好，員工士氣低落，工作績效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業人財兩失。因此，激勵是一個科學性和藝術性都非常強的工作，需要認真地把握。
物質激勵作用有限
激勵是個系統工程，是多方面作用的結果。根據赫茨伯格雙因素理論，員工對工作是否滿意，分保健因素和激勵因素。保健因素包括公司政策、規章制度、薪酬福利、工作穩定性、工作環境等物質性激勵。有這些員工不會滿意。但沒有這些，員工會很不滿意。激勵因素包括成就、挑戰性工作、工作責任，發展機會等非物質性激勵。它是激發人員的內在動力。
從雙因素理論我們可以看出來，為什麼許多企業的薪酬加薪福利等物質性激勵不能達到最大的效果。物質激勵固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動自發的工作。反而會因為平均主義或者是分配懸殊而導致員工士氣低落，帶來內部相互攀比的副作用，讓企業管理者事與願違，賠了夫人又折兵。
科學的激勵方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創造良好的外部環境。同時又能激發員工內在潛能。讓員對工作充滿激情，而且還要滿足員工個性化的需求。這其中，物質性激勵是基礎，沒有它，其他激勵做的再好也是空中樓閣。非物質性激勵是關鍵，通過它，讓員工滿足自我實現的需要，而個性化激勵則是在兩者滿足基礎上的升華。
讓物質性激勵發揮最大作用
物質性激勵因素很多，給員工最大激勵效果的是薪酬與績效評價制度。這兩者是激勵的基礎。薪酬設計能讓人的價值得到充分體現，而考核設計則讓人的貢獻得到合理評估。當人的價值和貢獻都能得到合理的回報時，就能極大的激發員工的工作熱情。
薪酬激勵
薪酬是激勵的基礎，尤其是經濟還不太發達的中國更是如此。但是國內常見的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵作用大大弱化。若讓薪酬激勵真正發揮出來，就必須按照薪酬公平原則科學性設計。薪酬公平性原則包括外部公平和內部公平。
薪酬外部公平：企業內部薪酬與外部市場薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當薪酬低於外部時，人員就會人心浮動另攀高枝。同時薪酬外部公平性對不同員工也是不一樣的，對企業中高層或者是技術人員等企業稀缺資源來說，外部無數的橄欖枝在等著他們，因此這些人的薪酬要相比外部處於中高水平才有競爭力。而對於市場能大量供給的普通員工來說，處於市場中等水平即可。
薪酬內部公平：薪酬在內部各崗位相比要有公平性，也就是說當個人與企業其他人員比較，感覺自己薪酬公平時，薪酬就能發揮激勵作用。這就要求薪酬要體現崗位價值，與崗位的難度、復雜度、崗位責任、知識水平等直接掛鉤。這樣由於崗位價值不同，崗位之間薪酬就會相差很大，如員工與經理之間的薪酬。即使同等級別崗位薪酬也會有很大差別。如市場部經理與後勤部經理的價值責任大小迥異，薪酬也會有明顯區別。
績效激勵
績效考核是保健性激勵的'另一個基石。如果在企業中員工工作得不到很好的評價，大家干好乾壞一個樣，甚至是多干多錯，少干少錯，不幹不錯，你好我好大家好。這會對員工的積極性造成巨大的打擊，工作績效就會直線下降。這就需要績效考核的科學性設計。
要讓績效考核充分發揮激勵作用，就要把握考核標准，考核標准就不能是德勤能績的泛泛而談，也不是幾十個考核指標的簡單羅列。考核標准要與企業的發展目標，與員工核心工作緊密結合，考核的重點是關鍵業績指標，這樣才能出體現員工的工作貢獻。
同時績效考核必須是一個完整流程，目標設計、過程輔導、考核面談、績效改進等一個也不能少，這樣考核與員工改進相結合，考核與過程輔導相結合，員工能知道自己工作中的不足和改進的方法，這樣績效考核對員工的激勵性就會大大加強。
與獎懲掛鉤是考核能發揮作用的關鍵，績效考核與薪酬、職位升遷、培訓、福利等緊密掛鉤，讓獎勵重點體現出績效，減少因資歷、搞關系、巴結上司等行為而產生的激勵。這樣使公司形成獎優懲劣、促進業績的激勵導向。這樣就激勵著人員行為朝著公司期望的方向發展。
讓非物質激勵激發員工潛能
物質性激勵免除了員工生存的後顧之憂，而非物質激勵則能喚醒員工內心自我的潛能，實現自我需要，把工作變成個人的事業和樂趣。這其中，挑戰性工作、職業生涯管理是管理的環節。通過挑戰性的工作，激發員工的鬥志；通過職業生涯設計，促進員工的自我發展。
挑戰性的工作
挑戰性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標。
工作豐富化：工作本身具有很大的激勵力量，沒有人喜歡平庸平淡的工作狀態，尤其對於那些年紀輕輕、干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。管理者可以靈活運用工作激勵，進行「工作設計」，使工作內容豐富化和擴大化，對工作賦予更多的職責，並通過員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實現人與崗位的合理匹配，培養員工對工作的熱情和積極性。
工作高目標：太容易做的工作人員往往沒有鬥志，設計有挑戰性的工作目標，讓員工跳一跳夠的著，這樣更能激發員工工作激情。設計目標時，員工目標與企業發展戰略緊密結合，與組織目標相一致。這樣讓員工看到其工作對組織的價值和貢獻。同時也看到組織在實現目標的過程中，個人目標也在不斷實現，這樣就形成內生的的激勵，實現員工的自我管理。
職業生涯設計
為員工的未來設計職業生涯，可以有效解決員工的職場倦怠，引導員工超著自我發展，自我實現的方向發展，這是激勵的高級形式。這就需要企業建立多通道職業生涯體系。包括管理、技術、業務等多條上升通道，每一通道都有對應的等級和晉升標准，而且各個通道在責任、報酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實現晉升和彼此通道的轉換。
通過多通道生涯設計，就為人員尤其是技術人員、業務人員等專業人員晉升創造了條件，以往這些人員晉升往往靠當官一條路，這樣很容易把一個優秀的業務能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據其職業興趣和技能，選擇一條最適合自己發展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現價值，在自己的專業領域也能實現晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益。這對人員有極大的激勵效果。
差異化的激勵設計
人有千差萬別，導致需求各異。因此「一刀切」地對所有人採用同樣的激勵手段，結果會費力不討好，而根據員工需求和變化制訂差異化、個性化的激勵措施，激勵效果會最大。
針對人的層次需求進行激勵
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生存需求、安全需求、尊重需求和自我實現需求。人員的需求層次不同，激勵形式肯定也會不同才行。
對於基層員工或者是從事簡單勞動的員工，由於工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對他們更多的是採用物質激勵是適用和有效的。相反，高層次的技術人員和中高層管理人員，早已過了生存階段，來自內在精神方面對成就的需要更多些，因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如晉升、授權、創造寬松的工作環境，以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
根據人的個性狀況進行激勵
每個人的需求是不一樣的，員工得到的激勵是否是他們希望得到的，這就決定了激勵效果的高低。如果一個員工努力工作，希望得到晉升，結果卻是加薪；或者一個員工希望做更有挑戰性的工作，卻得到了幾句表揚的話語。激勵效果就會遜色很多。
通常來說，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此，激勵機制一定要考慮到企業的特點和員工個體差異進行針對性設計，才能收到最佳的激勵效力。
總體來說，員工激勵非常復雜的工程，除了薪酬考核等物質性激勵、職業生涯規劃等非物質激勵外，還與企業文化、企業氛圍、企業培訓制度、企業制度流程都有著非常密切的關系，因此，設計激勵機制時，一定要了解組織具體情況，了解員工實際需求，這樣有針對性的設計激勵措施，才能有更好的激勵效果和讓員工充滿激情。
;㈦ 淺談企業人力資源管理中的激勵措施
淺談企業人力資源管理中的激勵措施
摘要： 在企業管理中，激勵發揮著催化劑作用，通過綜合採用各種激勵措施，使目的和激勵策略相結合，建立員工需求和企業特色相符的開放型體系。
關鍵詞： 人力資源管理 激勵措施 應用
一、激勵的作用及作用
1.使員工的內在潛力得到挖掘。激勵就是對滿足員工各種需要的條件進行創設，使員工的動機得以激發，使其形成實現組織目標的特定行為的過程。管理人員激勵下屬，使下屬的需求和願望與各種程度相滿足，並引導下屬通過組織所需的方式行動進行引導。某教授在員工激勵調查工作中發現，對於計件工資的員工而言，其能力通常僅發揮了20-30%，僅能保證工作的穩定。而在充分激勵作用下，員工的能力能夠發揮至80-90%，其中50-60%的差距都是激勵作用的結果。
2.吸引人才，保持組織人員穩定性。許多企業在開展生產經營的過程中，應採用各種有效的激勵策略對人才進行吸引，例如：支付高額酬勞、提供良好的工作環境和生活條件等。同時，管理人員對各種激勵策略的有效運用，也能將職工的不滿情緒得以消除，使其安全感、滿意感得到增加，增強組織的吸引力，使組織內人員的穩定性得到充分保持。
3.鼓勵先進，鞭策後進。針對不同的人應採用不同的激勵策略，有效鼓勵先進的人，使其積極行為得到繼續保持，也能鞭策表現一般和較差的人，使其對自己的不足得到認識，促使自己的行為得到主動轉變。
4.將員工的個人目標和組織目標協調一致。運用激勵策略開展目標管理工作，能夠使員工在自身目標和組織目標的制定中參與進來，在組織目標的設置過程中，應對個人目標實施盡可能考慮，分解組織目標，使其形成個人目標，有效結合個人目標和組織目標。與此同時，採用激勵策略，使員工的合理需求得到滿足，使不合理要求得到減弱或消除，調節員工的個人行為，使其與組織目標達到一致狀態，更好地將組織目標得以實現。
二、企業人力資源管理中激勵策略存在的理由
1.缺乏科學的人才引進制度。以前企業所有人主要決定了人才的招聘、選拔和任職，大多數都是以人為本，過多憑借傳統的管理模式進行操作。在最初發展階段，較多企業中高層管理人員有大部分都是由業主的家族成員或親戚朋友來擔任的。隨著企業的快速發展，若對傳統模式的人力資源管理進行過多依靠，則會造****才持續性引進的需求與家族式單一的供給之間產生矛盾，進而產生人力資源的浪費和消耗。這樣的企業很容易陷入人才流失的困境，從而進入無法對外來人才進行引進的惡性循環，直至對企業的長遠發展造成危機。
2.激勵制度缺乏個體差異性。對個體努力程度造成作用的因素不僅僅有外部因素，還包括內部以尿素。內部因素主要是個人對存活和發展的需求。而外部因素則是企業文化的影響。在滿足存活權利的條件下，員工還應有個體進步的需求存在。希望獲得公司領導的欣賞和中庸，並受到他人的尊重和許可。具有學習和進步的機會，在感情上獲得滿足或釋放等。在許多企業中，通常會有以下兩方面理由存在：第一，許多企業過於對組織中的管理制度和管理程度進行依賴，來約束員工完成主要任務，為了甚至會將勞動時間延長，而不計加班費，或將員工休假的權利剝削掉，導致員工出現動力不足，且積極程度較低的現象。第二，在使用激勵策略上，通常適用於薪水增加的策略，認為只有員工薪水提升了才能最大程度地將其潛力得到充分發揮，並未能對員工的精神等高層次需要進行深思。
3.不善於授權。一些領導由於擔心下級無法干好工作，則通過不斷對下級工作進行干預的方式，將下級看作是一個賺錢的工具，屬於一個純粹的“經濟人”，不具備自主權，長時間發展，則會形成依賴的心理。由於未能對自主權進行授予，下屬也不樂意對相應的責任進行承擔，造成工作效率降低，對於企業而言，也會有資源浪費的現象發生。
4.人力資源再開發力度不足。通常情況下，企業所需的人才能通過以下途徑進行獲取的：留用、培訓和引進。然而，目前企業員工存在不佳的'員工培訓狀況，投入不足、缺乏專業人才且培訓理念落後等理由。企業中運用系統化培訓的還相對較少，並受到行業和企業管理人員素質等因素的制約，有較大差異存在。
三、企業人力資源管理的激勵策略
1.個性化薪酬策略。企業員工存在多種多樣的需要，單一的薪酬制度很難對員工不同的需要進行滿足，因此，結合不同的員工，對個性化的薪酬制度進行制定，更能發揮出良好的激勵作用。制定自助式薪酬方案必須建立在企業和員工充分溝通的前提下，對個性化的薪酬菜單進行制定，一方面將組織投入的人力成本節約，提升了激勵效果。另一方面作為組織人本管理的重要體現得到應用，有利於和諧工作氛圍的組織創造。通過研究表明，在企業內部，員工關心薪酬的差別程度超過對薪酬水平的關心。因此，薪酬體系要想具備激勵性，則必須對公平性進行保障。公平性主要包括內部公平和外部公平兩種。對外公平要求企業的薪酬水平和行業的薪酬水平處於相當狀態。對內公平，則要求企業根據貢獻對薪酬進行確定。若員工在酬勞分配上感受到不公，則會有不滿情緒出現，只有保障的相對公平，員工才能開展正常的工作。要想具備激勵效果，還要使薪酬水平得到提升。高的薪酬水平能夠使對外競爭優勢得以建立，員工產生優越感，將企業對自己的重視程度進行關注，產生較高的工作積極性。
2.多層次激勵策略。對於知名企業的多層次激勵機制的運用而言，是企業創造奇跡的關鍵。例如，某集團始終認為激勵機製作為一個永遠開放的系統，會隨著環境、時代和市場形勢的變化而出現轉變，主要表現在不同時期運用的不同激勵機制。在80年代的該企業，主要針對的是對員工集體主義精神和物質生活基本滿足的要點進行培養。在90年代以後，新一代的員工對物質的需求更為關注，存在較強的自我意識，從該特點入手，該公司對一套新的、有效的、合理的激勵方案進行制定，即多一點空間和策略。結合高科技企業發展的特點，對各種激勵的策略進行制定。例如：將具有突出業績的業務和銷售人員的工資和獎金超出他們的上司，這樣能夠使他們在現有工作中做得安心。其次，要想法設法了解到員工的實際需求，分清合理和不合理的、主要和次要的需求。也就是說，運用激勵機制主要是結合激勵的手段、策略和目的，從而使激勵手段和效果的一致性得到滿足。
3.運用科學民主的員工管理體系實現人性化管理策略。第一，充分尊重員工意見。在實際工作中，員工積累了豐富的實踐經驗，優秀的企業會知道認真傾聽員工的意見和倡議，廣開言路，通過在企業發展、內部管理、組織活動及重大事項的決策中使員工參與進來，充分發揮其享有的知情權和倡議權，從而發揮激勵人和凝聚人心及力量的作用。第二，鼓勵員工創新工作。企業管理人員應具備與時俱進的精神，鼓勵員工開展創新性工作，特別是對優秀員工進行鼓勵和支持，使其做到大膽嘗試，敢於實踐，促使技術、管理及制度得到有效創新，構成創新型的市場主導、企業支持及員工推動的全新化工作局面，為企業的跨越式發展產生推動作用。第三，關注對員工的人性化機制。一方面可以對分配機制進行完善，逐步建立更多層次的獎勵措施，開展按崗位定酬、按業績定酬、按任務定酬，運用增加工資、福利、獎金和贈送生日和節日小禮品的策略，使員工感受到企業的關心。另一方面，還應建立具有企業特色的精神獎勵制度，開展豐富多彩的競賽評優活動，樹立先進典型，賦予榮譽，並進行表彰，使員工的歸屬感得到有效增強。
參考文獻
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;㈧ 如何對部門人員進行有效激勵方案
1）進行動機性教育。
形成並發展適合本企業的氛圍,統一員工的價值觀念,提高企業的凝聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看,進行動機性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對共同價值觀的內化控制,使組織成員自我調整和控制自己的行為,從而實現個人目標和組織目標的高度一致。
（2）人員的甄選、調整和使用。
運用科學手段,了解人員的素質結構、能力特徵、職業適應性,為量才用人、視人授權提供可靠依據。人力資源培訓與開發。根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求,不斷提高員工素質,開發員工潛在能力,以適應企業發展的需要。人員培訓要注意雙向開發,即當員工所任職位不足時,擴大其職位外延;當員工能力有餘時,增加其工作重量。
激勵用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。
㈨ 分析我國分配製度在當今現實中存在的缺陷與不足，並提出解決對策。
勞動者作為國有資產的所有者是虛位的因而是殘缺的，他既不能通過「用手投票」約束使用者，也不能「用腳投票」轉讓所有權，因此資產的收益性對勞動者來講是不具備或不完整的。
■在我國目前勞動力總量供給過剩、資本供給短缺的情況下，勞動力在要素市場中自然處於不利的地位。尤其是在低端勞動力市場中，以農村轉移勞動力為主的非熟練、非技術勞動力的勞動報酬更是被壓低到極限，並且缺乏基本的社會保障，長期處於被資本剝奪的境地。
■現行的工資制度，工資水平偏低，工資增長機制僵硬，缺乏制度性保障，致使工資外收入膨脹，助長國有單位職工收入的不規范；工資結構設置不合理，崗位績效工資和年工資比重過低，不能體現合理的工資級差，缺乏激勵和約束作用。
在我國，由於收入分配不公平現象引發的對公平分配問題的研究和討論由來已久，對分配不公的原因亦有多種解釋。隨著改革實踐和相關研究的日漸深入，收入分配的相關制度性原因愈加顯露。從解決問題的需要出發，我們將著重對現行制度與政策的缺陷進行剖析。
一、現行分配製度的缺陷及其收入分配效應
（一）初次分配與再分配對居民收入分配影響的基本估計
按照SNA統計體系的規定，初次分配反映的是各收入主體對國民生產總值原始貢獻所獲取的相應的原始收入，收入形式主要表現為要素收入。再分配及其派生收入主要指撫恤、救濟、津貼，以及轉移性收支等項目。
根據我們對城鄉居民稅前收入和稅後收入的測算結果比較，對我國初次分配和再分配對居民個人收入分配的影響得出兩點基本判斷：其一，初次分配是我國居民收入分配的基礎及主體分配渠道，其公平程度的高低對收入結果的公平程度有決定性影響；其二，目前再分配對居民收入差距的調節作用仍然有限，並且表現出不斷降低的態勢。由此可以推論為，目前我國收入分配製度在初次分配和再分配兩個層次上都存在制約分配公平性的缺陷，其中初次分配的相關制度是現狀形成的決定性因素，再分配製度缺陷助長了不公平分配。
這兩個分配層次中出現的問題，在形式上集中地表現為分配秩序的混亂和收入差距的不斷擴大。
（二）初次分配的基本制度缺陷
（1）產權制度
產權制度的收入分配效應
從收入分配的不同層次看，產權制度應屬初次分配范疇，或者說是收入初次分配的基礎制度。
產權是關於財產的權利。現代經濟學所討論的「產權」，不僅包括通常法律意義上的「所有權」（即依法佔有財產的權利），以及財產的佔有、使用、處置和收益分配的權利，而且還包括債權、知識產權及所有交易中的權利。收入的分配無非是產權收益的分配，因而從更加寬泛的角度看，收入分配製度也是產權制度的一部分。
從馬克思經濟理論到西方經濟學說，從古典經濟學到現代經濟學，都把產權制度作為最基本的經濟制度，並充分肯定了它對分配製度在內的其他經濟制度的基礎的決定作用。產權制度所具有的激勵功能、約束功能和資源配置功能等基本功能都會帶來相應的收入分配效應。
作為我國經濟體制改革啟動點的農村聯產承包責任制、國有企業所有權經營權分離的生產經營方式改革，以及多種經濟形式的發展，無一不是產權制度的變革。這種產權制度的變革對收入分配的影響表現在：分配方式轉變為以按勞分配為主體、多種分配方式並存；收入來源結構發生了顯著的改變，經營凈收入和財產性收入在城鎮居民家庭收入來源結構中的比重上升，工資性收入和財產性收入在農民家庭收入來源結構中比重上升。
現行產權制度的缺陷及其對收入分配的影響
——產權殘缺和主體錯位造成分配製度殘缺和分配行為混亂。產權的殘缺和主體的錯位會直接影響產權的激勵作用和產權制度效率。這在傳統的國有經濟中表現突出，勞動者作為國有資產的所有者是虛位的因而是殘缺的，他既不能通過「用手投票」約束使用者，也不能「用腳投票」轉讓所有權，因此資產的收益性對勞動者來講是不具備或不完整的。而作為國有經濟的經營者，一方面可以越俎代庖地行使國有資產的所有權（如「內部人控制」），形成產權主體「錯位」；另一方面，他的收益可以不完全和經營績效掛鉤，即他的經營權是不完整的（權、責、利不對稱），表現為產權的不清晰。國有企業的產權制度改革持續至今，「所有者虛位」和「政企不分」的問題依然沒有得到真正解決。在建立了公司制的企業中，股東會、董事會、監事會和經理層之間有效制衡的法人治理結構尚未真正形成。集體經濟特別是鄉鎮集體企業也存在嚴重的「產權模糊」問題。企業產權制度缺陷已成為企業分配製度改革的主要障礙，一些在現代企業制度中通行的分配方式和手段，如年薪制、期權激勵、股權激勵等時開時放；或者在企業產權制度不完備，缺乏有效監督制約制度的情況下，草率實行經營者股權激勵等向少數經營者傾斜的分配方式，造成了國有資產流失。在農村土地產權制度方面，目前農民擁有的只是對所承包土地的使用權或經營權，但不擁有轉讓、抵押、入股等處置權以及相對應的收益權。農村土地沒有真正成為可以在市場上流轉和交易的生產要素。這種土地產權制度既不利於土地的合理配置和使用，還助長了政府批地過程中的權錢交易和徇私舞弊，使少數人中飽私囊，廣大農民卻不能從中受益。
——「按勞分配」與「按要素貢獻分配」及其二者的結合均未真正破題。問題一，要素市場不健全，使要素產權不能得以實現。在市場經濟條件下 按生產要素的貢獻進行分配 是產權制度的基本要求，理論上既可以優化資源的配置 又可以實現收入分配的公平。但是 它的前提條件是市場競爭充分、信息對稱、要素的產權明晰、生產要素充分流動等。而目前我國要素市場還處於建設初期，不具備成熟市場的基本條件，要素產權交易和流動常受到來自行政力量的阻隔，尤其是國有資產產權交易的平台尚未搭建起來，使得各種要素的貢獻不能完全按照公平的市場價值得到實現，產權利益扭曲。問題二，「按勞分配與按要素分配相結合」的實現形式和實現機制尚未破題。在生產要素中，除資本、土地、勞動力三要素參與分配外，關鍵是技術、管理這兩大要素如何通過「技術資本化」和「管理資本化」參與分配過程，尚需要探索有效的具體實現形式和途徑。問題三，勞動者勞權保護制度缺失，勞動力價值被嚴重剝奪。勞動力與其他生產要素一樣，應具有它自身的價值，其所有者的權利及勞動力產權也應受到維護。但在我國目前勞動力總量供給過剩、資本供給短缺的情況下，勞動力在要素市場中自然處於不利的地位。尤其是在低端勞動力市場中，以農村轉移勞動力為主的非熟練、非技術勞動力的勞動報酬更是被壓低到極限，並且缺乏基本的社會保障，長期處於被資本剝奪的境地。
——單一國有投資體制是形成基礎設施領域行政性壟斷難以打破的重要原因。投資是產權的實現和延伸。目前我國基礎設施建設投資主要是政府財政投資，民間資本投資的空間和渠道尚未打通。投資主體的單一國有是我國行政壟斷經營多集中於基礎設施建設領域的主要原因。壟斷性經營必然產生壟斷利潤，不利於提高投資效率和資產運作效率，也不利於公平分配製度的建立。基礎設施領域單一國有投資體制的改變取決於國有產權制度的根本轉變。
（2）工資制度
除了非公單位的工薪制度外，我國仍然在國有單位，尤其是機關事業單位內部實行由政府主管的工資制度。由於國有單位人員規模依然龐大，其工資水平和規則對社會收入分配仍然有著不容忽視的影響。現行的工資制度是由計劃體制向市場經濟體制轉換中通過不斷調整和改革形成的，仍不可避免地帶有傳統體制的色彩，與市場經濟體制下的工資制度還有相當距離，集中體現在體制內僵硬，體制外失范，激勵不足與約束乏力並存。具體表現在：工資水平偏低，工資增長機制僵硬，缺乏制度性保障，致使工資外收入膨脹，助長國有單位職工收入的不規范；工資結構設置不合理，崗位績效工資和年工資比重過低，不能體現合理的工資級差，缺乏激勵和約束作用；對國有企業的工資管理仍然帶有濃厚的行政色彩，干預不當和約束乏力的問題並存；對勞動力市場中非國有用人單位的最低工資和工資支付管理，缺乏相配套的有效的監督管理體制，使得現實中存在大量企業侵犯職工權益的行為。
（三）再分配相關制度缺陷
1．社會保障制度
（1）覆蓋面不足，受益群體主要是城鎮正規單位職工，而非正規部門、非主流群體以及農村居民基本沒有或只能享受部分社會保障；（2）制度不統一，存在社會保障的「雙軌制」，除城鄉分割外，在城鎮還存在著企業與事業單位的制度差別；（3）缺乏制度保障，未出台《社會保障法》，社會保障資金繳納、籌集缺乏強制性約束，標準的確定和執行存在較大的主觀隨意性。
2．稅收制度
（1）納稅主體稅負不公，稅收政策不完善，城鄉居民間、高低收入者之間、不同經濟類型單位間存在稅負不公的問題；（2）稅收待遇差別較大，費用扣除不合理；（3）稅收體系不完善，缺乏與財產及其收入相關的稅種設置；（4）征管手段落後 難以提高征管水平。
3．財政轉移支付制度
（1）轉移支付的政策導向不明確，調節功能微弱；（2）政府間財政管理體制包括轉移支付制度的目標不清晰；（3）各級政府事權和財權范圍模糊；（4）轉移支付形式繁多管理分散。
4．「三次分配」制度
民辦慈善事業和公益事業是成熟市場經濟國家收入再分配和社會福利建設的重要組成部分。而目前我國仍然缺乏鼓勵扶持民間力量進入慈善事業和公益事業的社會機制。
（四）非收入分配的相關制度缺陷
1．就業和勞動力市場制度
（1）在城鄉間、國有與非國有、正規與非正規就業者間分割的「三元化」的勞動力市場和就業制度與政策；（2）行政性分割的高端與低端勞動力市場；（3）以扶助國有企業下崗失業人員再就業為工作重心的就業服務體系。
2．公共教育制度
（1）財政資金投入不足，亂收費給公眾造成不合理負擔，公共教育公益品質喪失；（2）財政經費使用方向和結構不合理，阻礙基礎教育和職業技術教育發展；（3）差別教育政策加劇了公民基本權利的不平等和社會的貧富分化。
綜合以上相關制度的分析，我國現行收入分配製度的主要缺陷特徵是：城鄉二元性、行政支配性、秩序混亂性及公共福利短缺性。直接原因來自於制度目標的模糊、制度構架的不完整和制度路徑的「雙軌」。究其制度性根源，除去生產力因素，則在於不成熟的市場化體制中轉型期的產權制度和轉型期的政府行政管理制度。政府職能的缺位和越位貫穿於全部相關制度問題的始終。
二、對現階段我國公平分配製度目標模式的選擇
當前 我國正處於制度轉型的關鍵時期。隨著利益主體的日益多元化，社會愈將轉向多中心時代。它將意味著市場配置資源並決定初次分配的基礎作用將更加強化。而目前我國勞動力和資本等要素配置的市場化還處於初級階段，要素佔有不平等造成的收入差距擴大剛剛開始，城鄉二元結構、行政性壟斷經營、制度性腐敗等深層次制度性弊病在短期內還難以徹底打破和消除，仍將從反面對收入分配繼續產生影響，與新的市場經濟格局相適應的再分配製度的健全，也需要一定的時間和條件。在這樣的社會背景下，政府必須盡快地轉變自身職能，更多地承擔起維護社會公平和促進社會發展的職能。
在市場經濟國家中，具有較高公平程度的收入分配製度都是與成熟的市場經濟制度、發達的經濟實力密不可分的。但不同國家的實現模式又不盡相同。如，美國：中等程度的收入分配差距，較高水平的社會保障；瑞典：低程度的收入分配差距，高水平的社會保障；韓國：低程度的收入分配差距，低水平的社會保障；俄羅斯：高度的收入分配差距，相對高水平的社會保障。雖然這四種模式都不完全適合中國，但這些典型市場經濟國家和轉型國家的一些經驗和制度特色值得我們思考和借鑒。
模式的選擇決定於對公平目標的理解和確定。世界銀行《2006年世界發展報告》以「公平與發展」為主題，指出：社會對於機會平等的關注應該勝於對收入平等的關注，機會不平等是深層次的原因，而收入不平等只是經濟發展的一個結果。我們認為，這一命題對我國這樣的尚不發達的發展中國家來講更具現實意義。
因此，在現階段我們所需要的「公平分配」是指在保證參加分配的機會公平和過程公平前提下的收入分配結果的平等。沒有機會公平和過程公平條件下形成的收入平等是缺乏效率的，因而是不現實、不可持續的；而不平等的分配結果不符合社會的最終追求目標，反過來也會影響機會和過程的公平及效率的提高。
如此，我國現階段公平分配的制度模式，就應是在進一步完善市場經濟制度的基礎上，提倡在機會公平和過程公平前提下促進收入的平等，發揮政府在彌補市場缺陷、提供市場公平競爭機會和環境、實現社會公平分配中的主導作用，努力促進社會保障制度建立和完善，提供人人均享的公共教育、公共醫療、就業扶助及其他基本公共服務，最大限度地消除各種不平等的制度分割，尤其是城鄉差別，實現收入分配結果的相對平等。