1. 人力資源績效考核體系的論文
人力資源績效考核方法淺析
一、緒論 （一）研究背景、研究現狀及意義 1.研究現狀： 「中國經濟增長連續四年達到或略高於10%」，少有的經濟增長高位運行引起世界的矚目，然而，在全球經濟一體化的歷史背景下，世界各國企業也紛紛增強各自的核心競爭力。①因此，如何能正確的評價員工績效的優劣，進而對人才進行合理配置成為各國人力資源研究的核心問題，在這方面國內多以定性評價為主，輔以定量評價，主觀性強，缺乏一定的客觀性，國外對人力資源的績效考核研究較早、較多，在實際運用中也取得了一些較好的成效，但其文化底蘊與中國相差太大，對中國企業人力資源的實用性不強，只能作為一種借鑒，要想中國的人力資源績效考核取得好的發展，還得聯系中國的企業現狀，制定符合中國企業的獨特地績效考核模式。 2.意義： 人力資源績效考核，是人力資源管理中最重要的組成部分，是人力資源管理各種職能中的核心功能，它幾乎貫穿人力資源管理的各個環節，在全球化和競爭日趨激烈的現代社會，每個企業都在千方百計的提高效率，縮減成本以提升自己的綜合實力，在競爭中獲勝。但縱觀世界形勢，現在的競爭已不僅僅靠技術和資金，還很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低，因此本文通過對績效考核方法的研究，探討建立行之有效的人力資源績效考核系統，其目的在於優化人力資源管理工作的程序，提高工作效率，增強人力資源管理的科學性，合理配置人員，最終使企業更好、更快的實現其組織目標，使企業在競爭中立於不敗之地。 （二）相關理論及概念 1.相關理論： （1）目標管理理論 最早由著名的管理大師德魯克於1954在其名著《管理實踐》中提出，他認為我們要先有目標才能確定每個人的工作，所以目標管理的知道思想是以Y理論為基礎的，我們必須建立目標體系才能提高組織和員工的工作效率。② （2）激勵理論 激勵中最具代表性的理論有馬斯洛的需要層次理論、波特等人的激勵模式、期望理論、亞當斯的公平論，激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間的關系的核心理論。它是業績評價理論的重要依據，它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高，以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。
（3）權變管理理論 它是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織各子系統內部和各子系統之間的相互關系，以及組織和其它蘇出的環境之間的關系，並確定這種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內部條件隨機而變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，並在工作中充分的考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。 2.相關概念： (1)績效 就是目標達成的程度，最早提出目標管理的是德魯克在開始時(或年初)先設定好公司/部門/個人的目標(包含量/質/進度等) 完成或年底時再衡量目標達成的成果，包含量有無做到，是否如期如質完成，如果有或超過目標叫做績效好，如果沒有叫績效差，衡量績效的過程叫打考績，但重點仍在目標的設定。 （2）績效考核 是一種正式的員工考核制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降、辭退等諸多員工的切身利益。 （3）績效管理 就是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效①。績效考核是績效管理中最核心的環節，是績效管理中不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平，所以績效考核是績效管理的一種手段，要使企業在良好的績效管理體系下運營，那必須要建立良好的績效考核體系。 （三）常用的評價理論 目前企業中採用的績效考核方法差異很大，但總的來說可以分為硬指標型績效考核方法和軟指標型績效考核方法兩類。 1.硬指標型績效考核方法 硬指標主要分為兩類：一是生產指標，如產量、銷售量、廢次品率、原材料消耗率、能耗率；二是個人工作指標，如出勤率、事故率、犯規違紀率等。這些指標是客觀的、定量的，因而也是最可信的然而事實上影響工作績效的原因有很多，受自身不可控的環境因素影響太大。並且，此種方法重工作結果，忽略被考核者的工作行為，可能會由於重視短期指標而犧牲了長期效果。因此需要軟指標型考核方法加以彌補。 2.軟指標型績效考核方法
由優到差，從高到低進行排列；5.建立行為錨定法的考評體系。這種方法為主管提供了明確而客觀的考評標准，有良好的反饋功能，且各種績效評估要素之間有較強的相互獨立性。缺點是設計和實施的成本較高，要花許多的時間和金錢。 （三）結果導向型績效考核方法 結果導向性績效評估法包括目標管理法、績效標准法、直接指標法和成績記錄法。本文主要講目標管理法，目標管理法由彼得.德魯克在1954年提出來的，MBO是一個設置和評價目標的過程，基本步驟是：1.戰略目標設定；2.組織規劃目標；3.實施控制。在制定目標時，目標的數目不宜過多，目標應做到可量化、可測量，且長期與短期並存，目標由管理層和員工共同參與制定，設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。這一方法的最大特點是為上下級共同協商確定，具體完成目標的方法由下級決定並定期提供反饋。優點是：有利於工作行為與組織整體目標一致；為控制提供明確的標准，有利於溝通；減少工作中的沖突和紊亂。缺點是：要投入大量時間和精力來設定目標，對目標進展情況進行評估以及提供反饋，並且這一方法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因而難以對不同員工和不同部門的工作績效做橫向比較，難以為以後的晉升決策提供依據。① （四）360度考核法 所謂360度考核法即由被考評者上級、同事、下屬和客戶等對被評價對象了解、熟悉的人，對被考評者進行評價，被考評者也進行自我評價，然後向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高能力、水平和業績。其優點是：能全方位、多視角對員工進行評價，更多的信息渠道增強了信息的可靠性。缺點是：這種方法對組織環境有較嚴格的要求，當評價主要目的是確定個人發展需要時，評價結果可信度高，若目的是服務於激勵性人事政策時，評價者往往會考慮個人利益得失，所做評價相對來說難以客觀公正，而被考評者也會懷疑評價的准確性和公正性。 （五）關鍵業績指標法 關鍵業績指標簡稱KPI，通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。這一方法的優點是：形成了一個基於企業戰略的驅動系統，通過制定目標，將計劃的任務層層分解，使得年度計劃落實到部門、崗位與具體的行動上，形成了一個基於業務流程的目標管理系統，通過分析各流程業績，將業績與薪酬掛鉤，對員工的行為起到了積極的約束和激勵作用。缺點是：如果指標設計不合理，便不能夠有效支持企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。 三、主要績效考核方法比較 績效考核優缺點比較 優點 缺點 交替排序法 便於使用，能夠避免居中趨勢以及其他考核法存在的一些問題 可能會引起員工的不同意見，而且當所有員工的績效事實上都較為優異時，會造成不公平；較難發現問題存在的領域，不適合用來對員工提出建議與輔導 強制分布法 在每一績效等級中都會有預定數量的人數
關鍵事件法 有助於確認員工的何種績效為「正確」，何種績效為「錯誤」；確保主管人員是對員工的當前績效進行評價 難以對員工之間的相對績效進行評價或排列 行為錨定評價法 能夠為評價者提供一種「行為錨」； 評價結果非常精確 設計較為困難 目標管理法 評價標准明確，客觀性較強，以目標管理激勵員工 耗費時間，目標制定的難度不易掌握、量化困難 360度考核法 綜合性強，信息質量可靠，有利於
團隊建設：可以使員工客觀地了解自己在職業發展中的不足，從而有針對性地制定今後的個人發展計劃 考核成本高，可能出現「公報私仇」，綜合處理各方面信息有難度 四、在績效考核時易出現的問題① （一）績效考核過程中的主觀問題 考核者在對員工的績效進行考核時，會不自覺、下意識地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括個人偏見、暈輪效應、近因性錯誤、感情效應、暗示效應、居中趨勢、偏松偏緊傾向等等。 1.個人偏見 考核者對被考核者的某種偏見會影響對被考評者的真實考評。績效考核中的偏見可以是來自上級對下級，也可能是來自下級對上級的，由於管理者的主觀成見或員工無意間造成的小差錯，都容易產生績效考評的錯誤，在績效考核過程中，管理者有時難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響員工的工作積極性，因此，在實際工作績效考核過程中必須努力避免因員工過去的成績、年齡、性別或種族等情況的影響，而造成對他們工作績效做出不正確的評定。 2．暈輪效應 考核者在對被考評者進行績效考評時，會把被考評者績效中的某一方面或者與工作績效無關的某一方面看的過重，而影響了整體績效的考核。暈輪效應會導致過高評價或過低評價，例如，某位員工比較會處理人際關系，談吐彬彬有禮，考核者對他有好感，就認為他各方面能力都很強；相反，另一位員工平時懶散、上班經常遲到，考核者就會對他產生工作極不負責的強烈印象。其實後者在工作中創造性很強，實際的工作績效並不比前者差。 3.近因效應 按照行為科學的解釋，認得行為往往是目標導向的。例如，每位員工都知道何時對自己進行績效考核，盡管員工的某些行動可能不是有意識的，但常常是在評價之前的幾天或幾周內，員工的行為會有所改善，勞動效率也趨於上升。對於評價者來說，對近期發生的事情印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。在績效考評時往往會出現這種情況，考核者在對被考核者某一階段的工作績效進行考評時，往往只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核者在整個考核期的績效表現情況，因而會導致近因性錯誤。 4.情感效應
人是有情感的，而且不可避免的把情感帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外。考核者可能隨著他對被考核者的感情好壞程度自覺或不自覺地對被考核者的績效考評偏高或偏低，為了避免情感效應造成被考評者績效考評的誤差，考評者一定要克服績效考評中的個人情感因素，努力站在客觀的立場上，力求公正。 5.暗示效應 暗示是人們的一種特殊的心理現象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應。考核者在管理者或權威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績效考評的暗示效應。為了防止這一誤差，在考評中，將管理者或權威人士的發言應放在最後，這樣他們的講話就難以起到暗示作用。 6.居中趨勢 在確定評價等級時，許多考核者都很容易造成一種居中趨勢。比如，如果評價等級是從第一等級到第七等級，那麼他們可能既避較高的等級，也避開較低的等級，而把他們的大多數員工都評定在第三、四、五這三個等級上。這種過於居中的評價結果會使工作績效考核變得扭曲，因此我們在績效考核是應該要盡量避免這一效應帶來的誤差。① （二）績效考核過程中的客觀問題 1.績效考核標准 標准設計的不科學，具體表現為標准主觀性強、標准與工作的相關性不強、標准過於單一等。 2.績效考核指標 指標設計模糊、使用不正確，具體表現為考評指標不明確，過於籠統，未能正確使用指標，缺乏權變的觀點。 3.績效考核的方法選擇不當 國內、國外開發了很多績效評估方法和評估技術，這些方法各有千秋，都有各自的適應性，並不是每一種方法都適用於任何場合的績效考核，准確地選擇和使用才能對被考核者進行客觀公正的績效評估。 因此本文在此通過對不同績效考核方法的講解和比較，以及分析了在績效考核中易出現的問題，讓我們對績效考核有了大致的了解，也清楚了如何正確使用績效考核方法，最終完成建立完整的績效考核體系，做到在績效考核時縮小誤差，盡可能的達到客觀公正。
2. 寫一篇主題為「薪酬高低與員工績效考核的關系」的畢業論文，應該怎麼寫請高人指點！
在很多企業，實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性。鑒於此，績效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果成為薪酬變動的依據成為管理者關心的核心問題。
而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。
說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數滿意的問題。
這里，我們將探討一下有關這個問題的具體的解決辦法。
既然認為薪酬是企業管理的一個重要的方面，那麼首先要有一個有效的薪酬體系做保障。
薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。
所謂科學，是依據現代人力資源管理的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性。
現代人力資源管理觀念認為，薪酬管理是企業激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎上，不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發員工的潛力。
所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資（POSITION value）。
這個部分需要通過科學的職務分析，通過分析確立崗位的工作內容、職責許可權、工作環境、工作難點、職位聯系、任職資格等基本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結合起來，依據「合適的人在合適的崗位上」的原則，將企業的人力資源進行合理有效的配置。
在職務分析的基礎上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業的中的價值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資（POSITION value），它是一個有上下限的區間。
然後，根據說明書中的資格要求和員工的具體情況（知識、經驗、技能的保有程度）確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個崗位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個環節我們稱之為員工價值（PERSON value）。
通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價值。
接下來，我們要做的就是績效工資（PERFORMANCE value）。所謂績效公司是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增福。
此外，還應該具備獎金福利這個可以變動的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。
至此，我們可以歸納出一個科學薪酬體系應該包括如下幾個部分：
工資=基本工資+績效工資+獎金福利
可以看出，第一個部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關心是第二、第三部分怎麼實現，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒有爭議。
從績效考核到薪酬管理
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯系的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發現，之所以出現上述問題，是因為我們似乎掉入了一個陷阱，總在數字和數字的准確性上徘徊，總是希望以絕對准確的數字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現。
追求完美的壞處就是不能完美。
所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績效考核中的應用，採用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。
數字使用過多的最大的一個壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非常現實的問題。考核反饋的時候，員工極有可能拿著考核表質問你為什麼自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。
方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數字的使用，而採用等級法，每個考核項共分五個等級，或A、B、C、D、E，或優良中下劣。這樣考核出每項的結果後進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用A、B、C、D、E或優良中下劣表示。
同樣，薪酬的漲福也用A、B、C、D、E或優良中下劣表示，即採取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個部分里。
比如，員工總數的百分之十漲薪為20%，考核結果為A的人漲福為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為B的人漲福為15%，員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為C的漲福為10%，員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為D的員工漲薪為5%，最後的百分之十不漲薪，考核結果為E 的員工不漲薪。
這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，裡面還有大量的問題優待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。
相信，隨著我們企業績效管理的繼續推進，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。
3. 「績效管理與考核」的論文該怎麼寫呢求解答
論文寫作，先不說內容，首先格式要正確，一篇完整的論文，題目，摘要（中英文），目錄，正文（引言，正文，結語），致謝，參考文獻。規定的格式，字體，段落，頁眉頁腳，開始寫之前，都得清楚的，你的論文算是寫好了五分之一。
然後，選題，你的題目時間寬裕，那就好好考慮，選一個你思考最成熟的，可以比較多的閱讀相關的參考文獻，從裡面獲得思路，確定一個模板性質的東西，照著來，寫出自己的東西。如果時間緊急，那就隨便找一個參考文獻，然後用和這個參考文獻相關的文獻，拼出一篇，再改改。
正文，語言必須是學術的語言。一定先列好提綱，這就是框定每一部分些什麼，保證內容不亂，將內容放進去，寫好了就。
參考文獻去中國知網搜索，校園網免費下載。
不懂可追問
合適請採納
給你一份
供參考
4. 績效考核在人力資源管理中作用論文的提綱怎樣寫
<績效考核在人力資源管理中的作用>論文的提綱一、讓員工清晰自己的工作目標 1、建立目標系統 2、縱向（時間分段）、橫向分解目標 3、目標承諾簽訂，建立自我約束機制二、讓員工在工作中進行自我過程式控制制 1、根據分解了目標（月、周、日），編寫「個人工作任務卡」 2、「個人工作任務卡」中填寫「完成時間、結果處理承諾」三、績效機制激勵員工 1、績效結果數據收集 2、獎罰分明 3、員工得到激勵四、績效結果為明年提供「制定目標的參考依據」 請問,你還有什麼不明白, 如果沒有請你採納,謝謝
5. 求一篇關於淺談人力資源管理中績效考核的問題的論文，
前段時間**省電信重組，然後去設計人力資源體系，交流之中發現，績效考核雖然被每個公司都常常提及，但是真正懂得目的和程序的並不多，本人對此學科略通皮毛，就在此淺談一下人力資源管理中績效考核的一些問題，同時也梳理一下自己的思想，拋磚引玉和大家進行一些討論，希望我和大家都有所獲益。
本文開始先明確一個思想，績效考核經常被人當作管理的工具來使用，實際在本質上是一個組織的服務工具，它的核心不在於控制和管理，而在於解決組織的公平問題。
在以前，企業進行績效考核無非有兩大塊目的：第一，通過考核確認工作執行人員的績效達成水平，來決定我們最關心的獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等等可怕的問題。第二，通過考核，然後再運用考核結果，比如說獎懲或者調整待遇、工資等等，來激勵員工努力工作。看官們恐怕在工作中一直要面對這些問題，我相信，每到考核的關頭，我們心中都會捏著一把汗，呵呵，不過，家園中當老闆的自然除外！
注意了，也正如這些目的，會帶來一些消極影響，甚至這些影響會導致企業逐漸走向沒落。決非危言聳聽，大家都看過「第五項修煉」，應該知道青蛙的故事——跳進熱水裡青蛙會馬上跳出來，因為受到強烈刺激；反之，冷水裡放進青蛙逐漸給水加溫，哈哈，笨青蛙會安樂死！同理，看不出來的危機才是導致企業死透的最大危機。恩，好象俺跑題了，接著說，這種考核的消極影響舉例會有——
1、過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴於獎懲制度，然後呢，員工會有不同程度的績效改善，但是，動力是來自於利益的驅使和對懲罰的懼怕！
2、作為管理者，過分依賴考核制度而削弱了他們對改善績效方面的責任——管理者不是管人，而是服務！
3、正是如此，管理者也會單純依賴定期的績效評估而忽略了對工作過程的控制和督導。項目管理知識體系的大頭戲為什麼是過程式控制制？「執行力」這本書很暢銷，講的什麼？呵呵，執行和控制！
4、看官們現在回想一個問題，績效考核時你的管理者是個什麼角色？是不是有點象警察？警察乾的最多的事情是什麼？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑員工毛病，因此老式的績效考核容易造成管理者與被管理者之間的對立和沖突。你為什麼扣我工資？哈哈，你問過這句話沒有？
5、我們管理者常常掛嘴上一句話「不看重過程，我只看結果」！尤其是在考核中，看著很有男人氣概，聽著也很過癮，不過，仔細想一下，這種只重結果不重過程的管理方式，在一個想要基業長青的企業之中，非常不利於培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工——沒等他的資質發揮出來，就被管理者炒魷魚了！
6、我們在工作中經常會有抱怨，少部分是因為公司確實有問題，不過大部分真正的原因可能在於——當我們發現無法達到考核的工作標准時，自暴自棄、放棄努力，或者歸因於外界、他人和其他因素。然後就出現逃避責任——工作標准不能確切衡量時！換句話說，就是扯皮。
7、還有一種消極影響，估計在很多公司都會出現，因為績效考核的目的不正確，會導致員工產生對業績優秀者的抵制情緒，使考核成績優秀者成為被攻擊的對象！如果你考核得過第一名，是不是有不少人話里開始帶刺了？呵呵，挨幾個板磚吧。
好了，說了這么多，放了不少白色恐怖，形容的危害那麼大，也開始要明白我們需要的考核到底是什麼了。
首先，要確認員工以往的工作為什麼是有效的或無效的——還是那句話，管理者就是服務者！
然後，應該確認如何對以往的工作方法加以改善以提高績效，不要為了績效而績效。
尤其對新員工而言，我們作為管理者，還要明白員工工作執行能力和行為存在哪些不足。當事者可能由於資淺並不能完全了解自己的不足在哪裡，管理者要幫助他們分析。
知道不足之後，管理者要確認如何改善員工的能力和行為——日本很多公司喜歡搞終身僱傭制度，此項工作便是核心了。
最後，很重要，確認管理者和管理方法的有效性。看官如果是管理者，就要反思自己做過多少次警察了，呵呵。
所以，現在開始明確一種績效考核的主導思想——要什麼考什麼，而不是有什麼考什麼！
現代績效考核的目的對比本文開頭的，就分成了三大塊：首先，考核不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段；然後，也不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認，注意，是對價值開發的再確認；最後，再重申，管理者是服務者，所以，要不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性！別讓本身就被剝削的勞動者們再害怕著被考核。
從目的可能看官們也看出來了，考核不僅僅是針對員工，更重要的是針對管理者，恩，點支煙，這段寫著過癮——因為，考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效；認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態度。
再總結一句話，管理者是業績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。在人力資源體系之中，由於這種考核思想，可以說績效考核是企業人力資源管理各項工作的管理基礎。
績效考核必定涉及到薪酬方案的設計，要說薪酬又扯的遠了，但是根據工作的經驗，要反理論而行之給大家說句大實話——工資的標準是老闆的目的決定的，能承受開多少是他的錢，呵呵，委屈了，工資標准不是人力資源領導的思想，大多情況下僅僅只能是建議罷了，因此，人力資源領導們做工資設計的時候要考慮到老闆的思想。舉例說，你感覺搞策劃的很有價值，說不定老闆的腦子里就認為只是個出點子的！等你當老闆了，你再拍板吧。
根據以上的思想，績效管理就清楚的展現出一個流程，注意，是績效管理，不是績效考核。也就是績效7步法（這個名詞怎麼樣），前四步叫績效考核，整體7步才叫績效管理，不過，很多人都會弄混，認為績效管理就是績效考核。
所謂俺說的7步法就是：確定績效評價的目的，建立工作期望，設計評價體系，工作績效評價實施，績效評價面談，制定績效改進計劃，績效改進指導。
可能會有看官會問，考核領導不能和考核下屬一樣吧？當然！基於上述的考核思想，「領導力」這門流行的課講的什麼你就考核什麼，比如說，團隊建設能力、激勵能力、授權能力、培養下屬的能力等等。
再有看官問，最難考核的是銷售人員的考核，那他們怎麼考核？？？很好，問的非常好，證明作為管理者的你已經開始注意他們的感受，自己先給自己一個表揚！作為銷售員，需要考核的無非是三大項：銷售額、利潤、回款！但是看官們仔細想想，這三項在企業不同的發展時期有企業不同的側重點。比如說，少天牌電動車7月的目標要佔領市場，那麼考核的重心當然是銷售額，銷售員在銷售額此項的考核分值讓它占最大比重！再比如，少天牌電動車7月已經佔領了市場，8月老闆少天說，現在這個市場是我的了，我要賺錢！好，這時要考核什麼？當然是利潤——你答對了！到9月了，少天發現吃飯埋單時口袋裡沒錢，好丟人，因為賣出的電動車很多帳沒有到位，那麼銷售員要倒霉了，這時考核重心是什麼，我自己說，回款！濃縮一下，成一句話，沒有工作標准就沒有績效考核！
6. 績效考核的論文咋寫
淺談公司績效考核存在問題及對策
摘要:著重運用績效管理的理論並結合中信大錳錳業有限公司的具體實踐來解決本企業中的難
題,促進本企業構建科學的績效管理體系而形成新的企業文化,促使全體員工樹立一個與企業價值
相同的奮斗目標。
關鍵詞:績效考核;存在問題;對策;重點事項
1績效考核制度存在的問題
1)對績效考核的定位不夠清晰
一般公司在制定員工的績效考核標准時,往往
沒有對具體崗位所應承擔的業務目標和工作責任進
行深入的分析,而只是簡單地追求理論上的完美性,
考核標准不明確,使被考核者認識模糊,缺乏必要而
准確的評估信息,最終造成考核陷入尷尬的境地。
結果是考核流於形式。
2)考核周期的設置不夠合理
由於在考核的定位問題上的偏差,所以沒有從
不同的績效指標來確定開展考核的周期問題,如對
於任務績效的指標,需要較短的的考核周期,這是因
為在較短的時間內,考核者對被考核者在這些方面
的工作產出有較清晰的記錄和印象,另一方面,對工
作的產出及時進行評價和反饋,有利於及時地改進
工作;周邊績效的指標,則適合於在相對較長的時期
內進行考核,因為這些關於人的表現的指標具有相
對穩定性,需要較長的時間才能得出結論。
3)把績效考核等同於績效管理看待
很多人將績效考核等同於績效管理,這勢必會
造成績效目標不明確,績效管理過程無法控制,最終
績效得不到反饋,從而使員工績效和組織績效都無
法提高。
2採取的措施
1)制定一整套強有力的組織保障體系,確保績
效管理有效落實
成立各個部門的績效管理推進小組,小組成員
由各部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各
小組成員負責要本部門有效推行績效考核制度,並
定期向績效管理推進委員會和績效管理支持與咨詢
小組匯報工作進展以及過程中發現的問題。
由績效管理支持與咨詢小組成員向委員會成員
和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制
度內容和注意事項,並向全體員工進行宣傳。
最後,績效管理推進小組和支持與咨詢小組對
績效考核實施全過程進行定期跟蹤、了解制度操作、
部門和員工績效改進等方面的情況,及時總結經驗、
吸取教訓,以便及時對制度進行優化、改進工作。
2)開展詳細的職務分析和職務評價
公司要通過職務分析,制定公司每個員工的職
務說明書,形成績效管理的基礎性文件,作為未來績
效管理實施的有效工具。對各個職務進行客觀評
價,對崗位價值進行有效排序,確定每個崗位的價
值,為以後的薪酬變動提供可衡量的價值參考。
3)制定系統的員工培訓發展計劃
通過各種教育培訓途徑及多層次多渠道的培訓
方式,為企業培養當前和未來所需要的各級各類合
格人員,在提高公司整體管理、技術水平的同時,整
合公司的核心競爭力。同時,通過員工績效考評體
系的運行,可以為組織提供了總體人力資源質量優
劣程度的確切情況,獲得所有人員晉升和發展潛力
的數據,為組織的未來發展制定公司人力資源規劃。
4)做好績效管理各個環節的相關工作
a制定切合實際的績效計劃
績效管理體系中最重要的環節就是幫助員工找
准路線、認清目標。根據目標管理的原則,在制定績
效計劃時,應由公司高層領導人先制定出企業年度
業務目標:在此大方向下,各個部門的目標設定後,
部門主管再根據這個目標,根據部屬的具體情況,通
過與員工的有效溝通,為部屬制訂相應的目標。
b建立起動態持續的績效溝通
績效管理是一種雙向的交互過程。而且,這種
交互溝通必須貫穿於績效管理的整個過程。首先,
在進行績效考核之前,公司管理者應該認清目標,分
析工作,然後制定績效標准,並把標准告知員工加以
討論。企業讓員工清楚地了解績效考核制度的內
容、制訂目標的方法、衡量標准、努力與獎酬的關系、
工作業績、工作中存在的問題及改進的方法。同時,
還要聆聽員工對績效管理的期望及呼聲,這樣績效
管理才能達到預期目的[1]。
5)整合創新績效考核
a考核指導思想上新的創新。由原來的強調考
核本身變為強調以管理為中心、以績效提高為目標,
明確績效考核定位。
b考核方式上的創新。應由原來單向的評價變
為雙向的溝通績效考核。如由原來的管理者為員工
填寫一張績效評價報告單,變為管理者與員工相互
溝通的一個機會。形成「寬頻信息往來空間」,避免
因認知上的差異所帶來的沖突。而且這種溝通不僅
僅注重效果,而且更注重創新,為員工規劃出有意義
的努力方向,能夠有效指導員工取得更大成就,從而
也使人本管理上升到更高層次。
c考核周期上的創新。績效考核應由過去的績
效回顧變成不斷的信息反饋過程,由過去的亡羊補
牢變成了現在的未雨綢繆,從而能夠更為主動地把
握機遇,調整步伐,創造更好的工作績效。同時,這
種持續性的考核,將成為管理者日常管理和決策工
作的不容忽視的組成部分,也成為管理者自身績效
的一個重要考察內容。
6)績效管理制度的貫徹落實
a尋求公司高層領導的全面支持。實踐證明,
績效管理需要足夠的人力、物力和財力的投入,實施
過程中可能遇到很多障礙,這些問題沒有高層領導
的支持和幫助是無法得到解決的。
b贏得一般員工的理解和認同。績效管理對企
業的一般員工來說可能是一種壓力,他們就會以消
極的態度看待績效管理。因此,需要管理者必須借
用各種各樣的方式方法,使員工認識到績效管理的
重要性和必要性,特別是讓員工知道,績效管理並不
是要把人分為三六九等,進而給予相應的獎懲,績效
管理的目的是提高員工和組織的績效,最終實現組
織的目標,以提高他們參與績效管理的積極性。
c尋求中間各層管理人員的全心投入。企業中
各級管理人員使績效管理活動的中堅力量,對績效
管理負主要責任,他們既是被考評人,同時也是考評
者。抓住了」企業領導層」和」一般員工」這兩頭,致
使解決了問題的一半,更重要的」吃透中間」。所謂」
吃透中間」,就是要端正中層管理人員的認識,提高
他們的績效管理水平,使每個管理人員都成為積極
的有效的考評者[2]。
7)正確認識績效考核和績效管理的關系
績效管理是人力資源管理的核心,它是指組織
為了達到目標,通過持續開放的溝通過程,使員工明
確未來的工作,指導並監督任務的完成。績效管理
是一個完整的管理過程,包括績效計劃、績效控制、
績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的是為了
持續改善組織和個人的績效,最終實現企業的戰略
目標。完善的績效管理體系應當起到溝通公司戰
略、指引努力方向、層層落實推進公司戰略目標的作
用。績效管理的過程,通過規范化的工作目標設定、
績效考核與反饋工作,改進管理人員的管理能力和
成效,促進被考核者工作方法和績效的提升,最終實
現組織整體工作方法和工作績效的提升[3]。
3公司在實施績效考核中應注意的重點事項
1)全體員工中宣傳、滲透績效管理的理念
宣傳、滲透績效管理的理念,要達到這樣一個目
的,引導考核雙方認識到:a實施績效管理惟一目的
是提供一條管理者與員工之間真誠合作的途徑,幫
助員工和企業提高績效,更為及時有效地解決問題,
並非為了批評和指責員工;b通過宣傳讓企業所有
成員明白雖然績效管理表面上關注的是績效低下的
問題,卻旨在成功與進步;c績效管理雖然平時需要
投入大量的溝通時間,但它卻能使企業防患於未然,
最終將給企業帶來長遠效益。讓員工懂得:企業推
行績效管理制度的目的和意義。績效考核不是製造
員工之間的差距,而是實事求是地發現員工工作的
長處和短處,從而揚長避短,得以改進提高。
2)建設高績效的企業文化
良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致
的目標,並在個人奮斗的過程中與企業目標保持步
調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍。因
此,公司要成功實施績效管理制度,適應這個急劇多
變的競爭市場,最大地發揮企業潛力,就必須致力於
建設一種與企業的績效管理制度相融和的高績效企
業文化。主要做法有:a獎懲分明,創造一種公平考
核的環境,製造一種主動溝通的氛圍;b鼓勵員工積
極學習的文化,為員工提供必要的學習、培訓的機
會,使員工不斷提高素質;c創造一種良性競爭的工
作氛圍,如考核中適當採用相對考核方式,把屬於同
一工作水平的同仁放在一起評比,就能合理考核每
個人在該工作領域的表現;d使工作豐富化的文化;
e提倡多變,鼓勵承擔責任的文化;f為高素質人才
提供發展機會和有吸引力的工作環境的文化;g通
過滿足客戶需求來保障股東利益的文化。
建設高績效文化還要與一定的配套措施相結
合,這些配套措施主要有:
a經常宣傳高績效企業文化的好處,說明企業
實施某種政策、塑造某種文化的原因;
b提供各式各樣的訓練,幫助員工適應企業的
變革;
c員工考核制度緊扣企業高績效文化;
d考績制度與員工個人技能發展相結合,員工
自我培訓計劃書與考核系統相結合。這樣才有利於
產生良性循環,創造更高的績效;
e宣傳與訓練都無法使某些員工與高績效文化
兼容時,不必勉為其難,企業應該將其辭退。
參考文獻:
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月),2007,(7):13-15·
[3]王旭·績效考核重點解析[J]·遼寧行政學院學報,2009,(4):
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7. 績效考核論文應該怎麼寫
覺得你應該先確定一個框架，即要寫績效考核體系如何建立，還是寫如何使績效考核深入員工內心，發揮最大效益，上網搜一些相關題目，確定一下你的論點。論文不可以全部照搬網上的，老師會上網對的，但你可以採用網上的論點，論據，加一部分自己發揮的東西，湊一篇的。
8. 寫論文:績效考核實踐應如何入手
績效考核與管理假設
作者：林 彬
2006-2-16 12:50:56
績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經越來越被很多企業所接受，很多的企業在建立績效考核管理系統方面可謂不遺餘力，還有很多企業聘請專業咨詢機構協助建立或者優化績效考核系統。然而，客觀的說，不是每家企業都可以實現預期效果。於是有的企業就對績效考核系統提出質疑，更有甚者乾脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體系。
不可否認，績效考核是一項復雜度較高的管理技術，所以績效考核體系本身是否合理是否科學會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現預期效果的責任歸咎於績效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適用於任何環境，真正有效的管理技術往往不是最先進最科學的技術，而是與環境最匹配的技術。換言之，任何管理技術有效發揮作用都存在一定的管理假設和前提。
績效考核管理體系是整個企業管理體系中的一個子系統，績效考核管理體系不可能也不應該游離於整個管理體系之外，這個子系統的運作必然會受到整個企業管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。
考察國內外企業的實施績效考核的實踐，為了實現績效考核的預期效果，不同的企業都會有自己的「絕招」。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行360度考核，可謂是「八仙過海，各顯神通」。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特徵：
特徵一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點
管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業為什麼要實施績效考核？有人可能會說管理者為了防止職員「偷懶」，有人說可以通過績效考核獎勵優秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，並將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最後實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。
特徵二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據
績效考核應該考核什麼？一種非常普遍的說法就是「德」「能」「勤」「績」。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠准確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，「德」「能」「勤」「績」是員工全面考核而不是績效考核。不是說「德」「能」不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在晉升決策過程中進行考核，「德」「能」應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過了這個門坎之後，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的「德」「能」是符合現行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核。
「績效考核」顧名思義就是要考核「績」和「效」，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是「工作業績」和「工作表現」，只不過有些員工的職責履行情況更多體現在「工作業績」上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在「工作表現」上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。
特徵三：管理者是績效考核的直接責任者
誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎於人力資源管理部門，績效考核體系沒有實現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要責任在於建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。
特徵四：對員工績效通過量化方式來進行考核
組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現代企業的管理精細化程度越來越高，對於員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。另一方面，現代管理科學理論和技術（例如IT技術）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段。績效考核體系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何准確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何准確衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職責。很多成功的企業的人力資源管理部門就是通過利用現代管理理論和相應的技術手段，結合企業的實際現狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業由於受制於自身的管理技術能力，就通過引進外部專業咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。
特徵五：員工績效考核結果直接運用於員工薪酬調整或員工職業發展的決策中
絕大部分實施績效考核管理體系的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助於塑造員工和企業「同呼吸共命運」的企業文化。
在了解了有效績效考核體系的特徵之後，我們也就不難理解很多企業的績效考核體系沒有發揮預期效果的原因在於沒有建立有效的績效考核體系。那麼如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下「軍令狀」或者引進外部咨詢機構之外，企業還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設。
假設一：企業存在明確的價值取向和目標
既然績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，那麼很顯然的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學也很系統，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業是有著自己明確的價值取向和發展目標的？企業自身不知道何去何從，又談何績效考核？
假設二：員工的職責是明確的
既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那麼很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求，然而很多企業顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業，規模快速膨脹的過程並沒有建立起一套規范的管理體系，「因人設崗」「多頭領導」「越級指揮」的現象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業，老闆是董事長兼總經理，老闆娘管財務，老闆娘的妹妹管采購，老闆娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散步於企業各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上並非如此，比如老闆娘就經常下車間去指揮工人。老闆問我向他這樣的企業如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞於進行一次績效考核。
假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機
既然管理者是績效考核的直接責任者，那麼很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢於肩負起一個管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對於很多企業依然是打問號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，「息事寧人」是很多管理者的基本管理哲學，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監督下屬管理者在執行績效考核時是否盡責，對於考核結果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業，績效考核最後流於形式奇怪嗎？一點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責嗎？不公平！怪咨詢公司設計的方案不科學嗎？不講道理！
假設四：企業願意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本。績效考核也是如此，設計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要藉助IT平台來實現所以要買軟體也要花錢，管理者進行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關鍵事件作為考核信息也要花時間……於是有的管理者就開始抱怨了，怎麼考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那麼是否值得投入成本進行管理在於該項管理獲得的效益是否高於所投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去推行在於績效考核能否帶來足夠多的效益？很多企業管理者為此感到困惑，因為對於績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何准確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。恐怕沒有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對於期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。
假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考核者來說是有吸引力的
員工對於績效考核結果表示關注最主要原因在於他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，所以企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對於績效考核結果都漠不關心，很難想像績效考核系統會發揮出什麼作用。有些客戶在執行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職後，下次管理者再也不敢給出真實的考核結果，因為辭職容易但是引進並不容易，所以時間長了以後，績效考核就難免流於形式了。對於這樣的企業，績效考核失效的主要原因在於企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。
行文至此，想起一句話「幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸」。其實績效考核也是如此，有效的績效考核體系是相識的，無效的績效考核體系各有各的不足。績效考核系統就像是一台機器，需要眾多零件都正常時，這台機器才能正常運轉，才能發揮出應有的作用，任何一個零件缺損，機器運轉就會受到影響，缺損的零件越多，機器運轉所受到的影響就越大。如果不及時更換缺損的零件，怎麼能苛求機器正常運轉呢？
9. 績效考核在人力資源管理中的作用的論文
原文鏈接:http://www.lwenwang.cn/news_list.asp?id=18566&p=1
摘要：績效考核是人力資源管理的一個重要工具，本文從對5個不同層級的人員實行不同的薪酬出發，進行了一些薪酬結構管理上的探索。
關鍵詞：薪酬；探索
績效考核無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業效益下降等嚴重後果。現在許多企業都存在企業外的人才招不進來，企業內的人才留不住的現象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策後進員工，從而優化企業的人力資源。本文擬從以下5個方面作一探索。
一、對國有企業負責人實行基薪+效益考核；對獨立核算自負盈虧經營者實行基薪+期股期權機制
對國有企業負責人的薪酬可實行基薪+效益考核。企業負責人作為企業經營的主體，對企業的發展起到了至關重要的作用，他們投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業的效益相聯系，區別於對一般員工的分配理念。但是由於目前的機制問題，對企業負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業負責人積極性和主動性的發揮，甚至使一些企業負責人由於心理不平衡產生一系列經濟問題，如何激勵企業負責人，公平地對待他們，使他們更好地發揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業性質的發展階段不同，指標的選擇也不同。對於正在扭虧的國有企業，應該選擇比較現實的指標，不能太強調利潤指標，也可考慮逐步減虧指標。考核指標的水平應該是企業負責人能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵負責人的作用。考核指標不要太多，過多的指標和沒有指標的結果是一樣的。考核指標能夠客觀地得到評價，要把重點任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。
對獨立核算自負盈虧經營者的薪酬，可採用「基薪+期股期權」這一激勵機制。所謂期股期權，就是指經營者如果在一定時期內都能夠完成既定的任務，例如5年內，那麼就會得到應有的期股期權激勵，即上市公司給期股，而非上市公司給期權，參與企業剩餘的分配。很簡單，你一年經營好了還不行，雖然給的激勵很高，但是5年都要經營好才能行權。例如年終獎當年只能運用30%左右，其餘留存。為什麼？因為你今年經營得好可能是以危及到企業明年的利益為代價的，例如今年完成指標了，但卻損害了企業明年的利益。期股期權這一機制有很多優點：它是一種低成本的激勵機制；能有效地抑制經營者的短期行為；賦予經營者合理的剩餘索取權；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經營者的穩定性；有利於經營者發揮才能。但是股票期權激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。
二、對核心技術人才實行勞動力市場價位或特薪制度
隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經濟的規律，因此人才向出價高的企業流動就成為普遍現象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業能否留住人才的一個關鍵因素。一般來說，企業在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業企業（或在規模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業）的信息，並將本企業的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業的核心技術人才如學術帶頭人、項目經理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。
1997年國家勞動和社會保障部提出建立工資指導線制度以來，經過幾年的試點，目前企業已普遍將工資指導線作為確定年度企業工資增長的重要依據，根據企業效益情況合理確定工資增長。據了解，在2000年35個大中城市發布了勞動力市場價位的基礎上，兩