1. 如何提高企業的人力資源素質請從多個角度闡述
現如今，不管何種行業、何種領域都倡導「以人為本」的思想，包括各個企業的人力資源管理也如此。人力資源管理的主要工作任務便是選人、育人、用人、留人，工作職能是最大限度的調動企業員工的積極性和創造性，同時還必須要運用勞動法規和勞動合同來規范企業人員的行為，協調企業的人事問題，讓每個人能夠在屬於自己的工作崗位上發揮最大的才能。正因為企業人力資源管理工作的重要性，所以對人力資源管理者的素質提出了更高的要求。企業人力資源管理者需要具備的素質很多，下面將具體進行探討。
2.1企業人力資源管理者需要具有良好的人格品質
人格品質主要包括兩個方面：政治修養和職業道德。首先，企業人力資源管理人員必須要具備良好的政治修養。政治修養包括具有正確的人生觀、價值觀以及具有為員工服務的大無畏精神;具有正確的世界觀和方法論，堅持一切從實際出發、理論與實踐相結合的工作作風;還必須要遵守國家的法律法規，政治思想端正，對待工作公平公正。其次，企業人力資源管理人員必須要具備良好的職業道德。良好的職業道德是作為一個人力資源管理人員最基本的素質要求。職業道德的最基本要求是愛崗敬業，熱愛自己的職業與崗位、關愛員工、尊敬領導、具有很強的責任心、在工作上精益求精。企業人力資源管理人員必須要時刻認真履行自己的工作職責，做一名對企業忠誠、誠實守信，公正公平，遵守紀律的好員工，為促進企業的人力資源管理規范發展作出自己的貢獻。
作為人力資源管理人員必須要見多識廣'具有廣博的知識。廣博的知識表現在對各個領域均具有一定的了解，包括經濟學、管理學、哲學、心理學等。在掌握相關知識的基礎上，人力資源管理人員還需要具有思考問題和解決問題的能力，而這種能力主要是在生活和工作中培養出來的。思考問題和解決問題的能力主要表現在以下幾個方面：人力資源管理人員需要不斷熟悉和理解國家的政策與法規，能夠在實際的工作中依據法規發揮自己的管理能力;需要具備統計與分析的能力，統計與分析是人力資源管理中的必要工作，統計與分析的能力是企業人力資源管理人員最基本的專業素質;需要具備溝通與協調的能力，人力資源管理人員的職能包括保障企業員工的利益，這便難免需要與人交流、溝通，所以溝通與協調的能力對人力資源管理人員十分重要;需要具備應變能力，在人力資源管理這項工作中，很容易出現突發狀況，達便要求人力資源管理人員具備超強的應變能力。
2.3企業人力資源管理人員需要具有超前的創新意識和超強的邏輯思維
企業之所以能夠發展就是因為有人力資源，人力資源是企業能夠產生核心競爭力的霞要保證。企業人力資源管理人員必須不斷更新自己的思維，不斷學習，使自己隨時跟上時代發展的潮流。現代社會的競爭主要就是人才的競爭與較量，人才就是財富，人才就是競爭力。人力資源管理人員需要根據企業的實際情況不斷採用新的技術和方法，發揮自己的創新思維，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
3提高企業人力資源管理人員素質的方法
人力資源超越了物質資源，它關系著企業在激烈的社會競爭中能否長遠的發展下去。現代企業生存發展的決定因素便是人力資源，只有充分發揮人的主觀能動性，充分挖掘和利用人力資源的無限潛能，才能夠促進企業不斷發展。人力資源的潛力能否得到充分發掘就在於企業人力資源管理人員的素質，人力資源管理人員的素質決定企業人力資源管理的質量。所以，不斷提高企業人力資源管理人員的素質是企業提高自身競爭力，在激烈的競爭中穩步發展的重要保證。而人的素質往往能夠受到環境和社會教育的影響，提高企業人力資源管理人員素質的方法很多，下面將具體談論幾點。
3.1人力資源管理人員必須要明確自己需要具備哪些素質，具備這些素質對自身工作的重要性
第一，人力資源管理人員需要加強自身思想道德和職業道德的教育。在平時的工作中，人力資源管理人員需要將思想道德和職業道德放在第一位。為了能夠做到提升自己的思想道德和職業道德，人力資源管理人員可以從以下方面著手去做：學習職業道德規范，扎實掌握職業道德知識;不斷學習文化知識，使自己成為一個有文化素養的人;經常在工作和生活中進行自我反省，學會尊重每一個人;以企業的利益為重，處理好個人與集體的關系，學會顧全大局;隨時將企業紀律和規范牢記在心，為公司的利益做好保密工作，努力維護企業員工的利益;經常參加能夠塑造人價值觀、陶冶人情操的培訓教育。第二，人力資源管理人員需要不斷加強專業理論和實踐的學習，努力提高自己的專業素質。人力資源管理人員在平時的工作中多觀察、多留心，不斷在實踐中進步，同時也要更新自己的思想，多看專業方面的書籍，這樣才能全面提高自身的專業素質和專業技能。不僅如此，人力資源管理人員還需要提升自己的綜合素質，不斷提高自己更多方面的能力。
3.2必須要落實人力資源管理工作科學的管理理念和科學合理的工作機制
人力資源管理受很多因素的變化而變化，包括企業的規模化、信息化、靈活化以及企業的管理目標和發展戰略的變化。科學合理的管理觀念和工作機制，對企業人力資源管理工作有很大的促進作用，有利於增強企業人力資源管理人員的管理效率和管理質量，同時也能提高人力資源管理人員自身的素質。在落實企業科學的觀念上，企業要不斷的將管理觀念深入人心。必須要讓企業員工了解人力資源的重要性，了解自己對企業的重要性，這樣才能夠有利於企業人力資源管理人員進行有效的管理，促進企業不斷發展。另外，完善企業的工作機制也有利於規范企業員工的工作，使企業人力資源管理人員的工作能夠科學有效的進行，這樣也能夠提高人力資源管理人員的整體素質。
3.3企業必須要充分重視企業人力資源管理人員的素質
企業必須要加大力度宣傳企業人力資源管理人員的素質，使「素質」二字深入人心。為了激勵人力資源管理人員不斷提高自身素質，可以對素質特別高的員工進行適當的獎勵。企業高層應該要讓人力資源管理人員知道自身的重要性，讓他們發現自己的價值所在，這樣他們才有更大的積極性去提高自身的素質。企業必須要不斷加強企業文化的建設，營造和諧的工作氛圍。只有整體素質上升，才能真正促進企業的長遠發展，所以必須要全員素質提高。
2. 如何以提高人才當量密度 提高員工隊伍素質 推動企業人才梯隊建設
人力資源作為企業的第一戰略資源，對樹立企業良好形象、提高企業核心競爭力、促進企業經濟跨越式發展具有十分重要的作用。人才當量是一個人能力等效標准人力的量，那麼人才當量密度是職工學歷、職稱、技能等級根據特定的系數進行計算，並將最高的折算值累加之和與企業職工人數相除，所獲得的比率。就目前我國企業人力資源綜合素質來看，大多數企業的員工隊伍素質相對偏低，專業技術人才和高級人才匱乏，這就使得企業人才當量密度有很大的提升空間，這也是現代化企業人力資源建設的重要課題。筆者結合自身的工作經驗，提出了加強企業人才當量密度的管理措施，從而有效地提高企業職工的綜合素質，促進企業健康、持續發展。
3. 人才當量密度、人才密度的計算公式，謝謝！急用！
人才當量密度，指長期職工學歷、職稱、技能等級按系數進行折算，三者之中最高的折算值累加之和占本企業長期職工人數的比率。
人才當量密度現今更多的應用在電力行業，是供電企業考核高級人才占公司人力資源比例的重要指標。
根據「人才當量密度」這一全新的考核指標，公司今後將更加註重人才結構、人才梯度、人才團體效益，以「人才當量密度」促進隊伍素質提升。
(3)人力資源如何提高人才密度擴展閱讀：
1、 人才對於企業的發展至關重要。為全面提高員工素質，實現同業對標人力資源指標爭前進位，提高人才當量密度，是現代企業不斷發展的需要。
2、人才當量密度不僅是考核人力資源比例的重要指標，更是員工隊伍文化素質和專業技術水平的一個重要體現。企業高度重視人才當量密度指標，都希望能快速提升企業的人才當量密度指標，從而提高企業的人力資源同業對標綜合成績。
3、人才當量密度指標往往與員工個人的所受到的教育、年齡等有密切關系，有學歷、年齡小的員工，人才當量提升比較容易，而絕大多數的企業員工整體隊伍素質還不高，老齡化程度又很嚴重，這些企業要有效提升人才當量密度指標，往往困難重重，工作難度非常大，效果不好。
4、提高人才當量密度，不僅要加強人才工作調研、強化人才基礎管理、優化程序、激勵與約束到位，還要引導員工認同企業價值觀、培養員工的團隊合作意識和創業精神，實現員工與企業共同發展的和諧局面。
4. 怎樣做好人力資源六大模塊
朋友,我來告訴你答案!人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平台和體系成為企業HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要
人力資源規劃
(Humanresourcesplan)被稱為「HR工作的航標兼導航儀」
航行出海的船隻都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。最近的航線不一定是最好的航線，只有最合適的才是最優選擇，人力資源管理也一樣，最適合本部門公司的制度才是最優的選擇，這就需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在於結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在於對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船隻的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！
招聘與配置
「引」和「用」的結合藝術
人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才並把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－後續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在於做好需求分析，首先明確企業到底需要什麼人，需要多少人，對這些人有什麼要求，以及通過什麼渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之後，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位「量身定做」一個標准，再根據這個標准招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員並進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
培訓與開發
－幫助員工勝任工作並發掘員工的最大潛能
對於新進公司的員工來說，要盡快適應並勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對於在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基於這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對於新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應並勝任工作，對於在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，並幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對於公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。
薪資與福利
－員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是藉助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。
績效管理
－不同的視角，不同的結局
績效考核的目的在於藉助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績並期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標准，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！
員工和勞動關系
－實現企業和員工的共贏
員工關系的處理在於以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對於勞動者來說，需要藉助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對於用人單位來說，勞動合同法規更多地在於規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解僱不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在於明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，並通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！
綜述
HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，並支持企業戰略目標的最終實現！
(1)、人力資源規劃：1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；
（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論2、組織內部評估3、組織發展與變革；4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述6、開發人力資源發展戰略計劃7、工作中的績效因素8、員工授權與監管）
(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施
(3)、培訓和開發1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
(4)、績效管理：1、績效管理准備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
(5)、薪資福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
(6)、勞動關系：1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理執業健康和安全）人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓和發展員工7、員工績效評估8、提高生產力方案。
各模塊的職能和聯系
招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質量的人力資源；二是作為企業人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調節器。比如企業人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鯰魚，如果企業人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。
培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規范化和標准化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎？如果企業人員素質提高，職業化規范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。後來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。
考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優化績效。考核到了績效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動積極性。
薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不願做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發揮效能。
5. 如何提高組織人效
核心觀點
管理的過程是線性的，即1+1=2，而經營的過程是非線性的，即1+1不一定等於2。互聯網時代的平台型組織，企業顯然需要走向「人力資源經營」。
「人力資源經營」就是以人力資源效能為支點，運用更加豐富的創新人力資源實踐，去推動經營，影響財報。
提升核心人效，企業有兩個明確的方向：提升人力資源資本化率（CRH）和提升人才密度（DT）。前者體現的是核心人才隊伍的整體意願，後者展現的是核心人才隊伍的整體能力。
互聯網時代，「人力資源管理」應該走向「人力資源經營」。
管理是做計劃、組織、領導、控制，是制定一定的目標，而後組織資源，再用領導來牽引，用控制來糾偏。
所以，管理的過程是線性的，即1+1=2，關注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成。在工業經濟時代的金字塔組織里，顯然需要「人力資源管理」。
經營是把資源最大程度變現為收益，再說具體點，就是把資源低價買進來，投入到附加價值的過程，變成產品或服務，再用高價賣出去。
所以，經營的過程是非線性的，即1+1不一定等於2，並不需要各司其職完成規定動作，而是需要用一種其他的方式確保交付經營結果。
在互聯網時代的平台型組織里，顯然需要「人力資源經營」。
1.人員配置優化
往往在優化人員結構之前，結合企業戰略的人才盤點、人才效率與配置的診斷分析是必要舉措。不同行業、不同發展階段、不同業務類型的人才結構配置比例差異大，企業可根據自身業務特點，參考外部市場人員效率水平與人才配置比例進行人才持續跟蹤優化。
2.差異化激勵
隨著新生代員工加入職場，人才管理呈現多元化特徵，新興業態的興起，使傳統單一化的物質激勵手段逐步失效，匹配不同類型人群的差異化激勵體系成為組織的必然選擇。尤其是組織變革時期，薪酬激勵管理重塑與優化是驅動組織轉型變革的重要因素。加強激勵管理與業務發展的匹配度、激勵方案的差異化設計、引進創新激勵管理方式，是現階段企業激勵管理優化實踐的主要方向。
企業在進行薪酬激勵體系優化時，需選取適配自身行業、業務類型與發展階段的激勵方案，不同類型組織的薪酬激勵體系優化側重點不同，職能、銷售、技術等不同類型崗位的激勵價值導向與激勵模式亦有所差異。
3.新型績效管理
人員能力提升與業務流程優化，是企業提升人效的主要管理舉措。除了常用人才培養與發展體系的完善，新型績效管理方式（如OKR、KSF等）的應用，同樣有助於人才能力發展與組織協作效率提升。
4.打破崗位邊界
為了應對業務與環境的挑戰，企業會採取組織變革等一系列管理舉措進行應對。組織形式將從傳統職能制向事業部制和項目制轉換，甚至採用平台+個人、阿米巴等創新組織形式來激活人才，提升組織效率。
除了組織形式的變革，輪崗、多角色多任務等工作模式的建立是打破崗位邊界、提升組織與人才能力的手段，以下創新工作模式，也是目前企業嘗試的授權賦能、激活提效的舉措：
鼓勵一崗多能，職業的橫向拓展；
建立內部人才市場、促進人才流動；
自由組建工作團隊、主管與員工雙向選擇；
發布有挑戰性的工作任務、鼓勵員工自由領取任務。
6. 人才密度的關鍵點有哪些
提升人才密度的三個解決方案
第一，你要敢於快速把勝任力在60分以下，未來也很難及格的人換掉。要麼啟用可造之才來嘗試，要麼嘗試從外部引入，要麼就是擴大強人的職責范圍來補位。試錯往往是走向正確的必由之路，不換掉不及格的人，本身就是錯的。
第二，你要把好人才選拔關，提高選人的精準度。通過人才畫像和精準比對來引進更合適的人，或者選拔出內部最合適這個崗位的人。
第三，就是要啟動人才梯隊建設。這操作起來相對比較慢，建議先從幹部梯隊和1-2個重要專業人才梯隊入手，華為當年就是先從幹部和研發技術這二個通道建立任職資格體系。逐步做到了家有餘糧、心中不慌。這方面的具體操作，可以在山寨華為、騰訊的基礎上，為自己所用。
人才密度，是衡量一家企業是否卓越的關鍵。
人才密度=優秀人才／可能成為優秀的人才。因為人才分布的特點，這個比值通常最低是0，最高是1。當人才密度接近是0的時候，組織就會出現沒有可用人才的現象，人才也無法流動，無法互相學習，組織內部一片死氣沉沉。
當人才密度越接近1的時候，組織的人才就越充盈，組織內部人才也會頻繁輪崗或者互相交流，人才與人才之間的信息節點，也會十分充分，組織內部有效信息流失率，也會大幅降低。
7. 如何提高企業人力資源管理的有效性
隨著大小型企事業單位對人才的需求的不斷增多，經濟師的作用更加突出，有了經濟師對企事業單位管理狀況的把控，便能讓企事業單位在發展過程中少走彎路，更早、更好地發現並解決現實問題，幫助企事業單位實現良性發展。
3.1轉變觀念，提高人員素質。知識時代的今天，科學技術代表著財富，企事業單位中的經濟師人力資源管理的綜合素質更是直接關系著本行業的未來發展，所以提高人員的素質十分重要。鑒於一些企事業單位沒有對經濟師引起足夠的重視，或者直接由企事業單位經理或者負責人擔任經濟師的工作這一現實弊端所帶來的負面影響，企事業單位必須重新認識經濟師人力資源管理的重要性，轉變固有思想觀念，最大化地發揮經濟師人力資源的主體作用，促使其為企事業單位做出更多的貢獻。這是責任，也是對經濟師人力資源管理所提出的高要求。經濟師人力資源管理要意識到企事業單位之間的競爭力，積極參與規劃，在提升自身素質的同時，調動員工的積極性，從而實現員工與企事業單位發展共同進步的目標。為了調動員工的工作積極性，提升競爭意識，經濟師人力資源管理可採取交流座談會的形式給予老員工與新員工進行互動的機會。另外，經濟師人力資源管理還可以對員工進行培訓，讓他們對企事業單位文化、發展戰略、發展現狀等有一個基本的了解，並進一步涵蓋職場的禮儀、產品的知識等方面，促使員工更加清楚地認識本行業的現狀、優勢與未來規劃，強化他們的主人翁意識，促使他們更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2內部改革，優化管理水平。企事業單位內部進行優化改革是解決目前本行業內部的機制存在問題的關鍵所在，如果仍然沒有引起重視，那麼必將造成更加嚴重的人才浪費和效益降低。這就離不開經濟師人力資源管理的存在及具體落實。第一，優化企事業單位文化。企事業單位文化是企事業單位的財富，是本行業在長時間的奮斗中積攢的經驗精華，也是本行業內部員工共同認可並遵守的核心理念。作為企事業單位文化的傳播者，管理者要不斷吸收先進的管理技術，無論是理論方面還是實踐方面都要對企事業單位文化的價值觀進行展現，樹立並強化人人為我、我為人人的管理理念，同時對員工的追求保持一致，從而更好地激發員工的積極性和創造性。第二，優化管理水平。經濟師人力資源管理工作中的重點內容是怎樣提高人才水平，這對企事業單位競爭力的高低有著直接影響。所以，經濟師人力資源管理具有較高的管理水平，企事業單位才能更好地培養、吸引與留住更多的優秀人才。經濟師人力資源管理必須具備先進的管理思想，並以此指導企事業單位日常管理工作的方針與原則，以更好地提高管理成效。同時，經濟師人力資源管理還應不斷地進行學習、常態化的交流及項目研究，使自己擁有更好的管理技術及先進管理理論，提升管理水平。另外，還要積極為本行業引入經驗豐富、管理能力強的經濟師，進一步優化人才結構，從整體上提升管理實力。
3.3加強規化，完善管理機制。事實證明，制定完善的企事業單位人力資源管理體系至關重要。只有這樣，才能更好地對本行業當下的經濟狀況、發展目標有一個更加清晰的認識，創新管理方式，實現人力資源管理水平的提升，促進企事業單位的可持續發展。第一，健全人力資源管理體系。建立系統的人力資源管理體系可以最大限度地實現人才培養與發展規劃。比如，制定戰略發展計劃，明確企事業單位未來的發展目標與發展前景;制定合理的傭金制度，科學依據員工的貢獻給予其相應的回報。有了強大的體系作支撐，行業才會獲得更加穩固的發展。第二，健全管理培訓機制。管理培訓機制的建立健全是提高員工綜合素質的有效途徑。對於企事業單位而言，必須採用先進的管理方式和現代化的培訓技術，而這也對經濟師人力資源管理有了更加嚴格的要求。具體來看，主要應做好以下幾方面。根據企事業單位需求確立人才標准、制訂培訓計劃;建立完整的制度對培訓人員和管理人員形成一定的約束，以達到更加理想的培訓目的;合理安排培訓時間、培訓內容、培訓方法;設立獎懲制度以及考核制度，選拔優秀經濟師的人才;分析企事業單位目前的現狀及其經濟發展趨勢，制定階段性戰略規劃等。綜合這些方面的完善，促進經濟師人力資源管理結構、管理水平的提升。
8. 如何提升人效（轉）
人效的定義人效的定義是很簡單的，就是人均產出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創利、人均毛利來表示。 人效是零售企業的一個非常重要的核心指標，人效高就意味著企業可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優秀的員工，意味著企業可以有更好的未來。 所以，在零售行業幾乎沒有不重視人效的，但是真正立足人效的本質去抓人效的又相對甚少，這才是目前國內零售企業一直競爭不過外資零售企業的關鍵。 影響人效的因素 按照我們最通常使用的勞效指標——人均銷售額，人效等於總銷售額除以門店員工數量，根據目前國內企業的狀況，當包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬於低效的、40萬以上屬於高效的、30萬上下屬於中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水平的、80萬以上為高水平的、60萬上下則為中等水平。 當然，對於不同業態，這個指標還是可以上下浮動的，一般來說，上述指標值比較適合大賣場業態，而對於便利店業態來說，由於沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經是高水平了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，所以對於便利店業態，高中低效的水平一般是40萬、30萬、20萬。 對於影響人效的因素，直接因素有銷售額與員工數量，當銷售額一定時，使用的員工人數越少則人均勞效越高；而當員工人數既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業都是根據這一公式來確定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員工人數、盡可能降低人均工資水平，當他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效確實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發現總銷售在下降、員工士氣也在下降，最後人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。 所以，要提高人均勞效，唯一的只有從分子分母同時考慮，才有可能達到我們所期待的高水平的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領會其本質的，所以，當胖東來發給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高於同行，企業的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業內最高素質的各層級的人才，才使得企業的創造力能夠達到一個最佳的狀態。 如上所述，企業若想提高人效，就得從銷售額、人員及其關聯中去考慮具體的思路。 一是在現有人員不變的情況下，盡可能地提升銷售額。 銷售額的提升，是可以從多個方面來著手的，如果銷售的提升可以通過平衡現有人手的安排來解決的話，那麼現有人員數量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數不變的情況下，使得人員的結構及人員的素質能夠合理化，這樣也能夠達到提升人效的目的。 銷售額的提升可以從商品結構的合理化、營促銷水平的提升、門店缺品缺貨的控制、門店布局的優化、商品陳列效果的優化、門店服務質量的改進等方面來逐步實現，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質和人的工作質量，所以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質的提升和工作質量的提升，最後才可能在人員數量不變的情況下實現銷售額的增長。 二是精簡人員，盡可能穩定並提升銷售 如果我們發現銷售已經遭遇天花板的時候，我們可以考慮現有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鍾點工來完成一些高峰期的作業，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當理貨員，又可以當收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以將人員精簡下來。 不過，精簡人員時最關鍵的還是留下的人的素質和工作質量要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，隨後不久便銷售下滑，最後把精簡人員所帶來的人效增加都吞噬了。 三是人員略有增加，但銷售額有更大幅度的增加 當我們在增加銷售的時候，常常會遇到一些人員的瓶頸，比如對於生鮮經營部門來說，這個特點就非常明顯，由於人手過少，生鮮該打理的無人打理、生鮮的物理損耗和品質損耗居高不下，面對這樣的情景，無論是維持現有人員並積極提升銷售，還是穩定銷售並人員精簡都是不可取的，而選擇增加人手，提升現場打理的水平，提高商品的新鮮度，降低商品損耗，則有望提升門店的生鮮銷售業績。 人員的素質主要是態度和思維能力，這是需要不斷的強化培訓來實現的，而有效的溝通和有效的激勵則可以明顯提升員工的工作質量。 培訓首先要解決的是人的觀念，當一個人的觀念轉變了，他願意積極主動地面對一切的時候，其他的問題也就相對容易解決了，如果一個人始終抱定死豬不怕開水燙的態度，凡事都是從外部去尋找原因，從不願意內省內觀，面對這樣的人，你是無法去提升他的工作績效的；培訓其次要解決的是人的思維方式思維方法，他是簡單化地緣木求魚般地解決問題，還是能夠深入地思考影響事物發展變化的表層和深層的原因，並設計自己的解決方案，然後予以貫徹執行，最後加以不斷地總結提升，如果是後者的話，那麼這個人的業績提升我們也就可以有所指望了，否則只能是事倍功半。 就提升工作質量而言，企業內部的有效溝通也是非常重要的，如果門店內部溝通不暢，店長與店員之間相互猜忌、相互埋怨，員工感覺在門店工作不開心，員工士氣低落，必然離職率就高，一個門店離職率一高，新手與老手之間的工作質量的差異必然會拉低門店的人效。企業內部的有效溝通在企業運行很平穩的時候倒不一定能夠顯示出多大的效力，但是在企業面臨多事之秋時，其作用也就很大了，這就像一個家庭一樣，平常狀態下大家有點小脾氣，似乎也還都能夠忍受，但一旦家庭面臨內外交困狀態時，此時若是不能有效溝通的話，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭連夜水了。 有效溝通看起來似乎很神秘，但其實也並不難，只要能夠做到傾聽，能夠做到感同身受，用心去真誠地回應對方，你自然也就不難得到別人的用心的回應了，如此一來二往，建立良好的溝通關系也就很容易了。 對於提升工作質量，還有一個就是激勵的因素，一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，是越干越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。 一談到激勵，很多就會想到重賞之下必有勇夫，重賞固然可以換來一時的激情，但是卻難以換來長久的激情，企業的激勵應該是長期激勵與短期激勵並行、物質激勵與精神激勵相融合，企業的公平、公開、公正的競爭機制是激勵的基礎，良性的競爭就是最好的最有效的激勵，沒有這個良性的競爭機製作為底色，一切的激勵手段都只是耍耍花樣而已，是無法發揮應有的作用的。 總而言之，人效的提升不應該只是在數量上做文章，數量上的文章這些年各企業已經挖潛的差不多了，現在該是從人的質量上去挖掘人效潛力的時候了。
9. 如何提高公司人才密度
關於招聘問題我是這樣看的，人有沒有來，是招聘方式方法的問題。人來了，面試過後人走了，這就是企業吸引力的問題。我們先談談關於招聘的方法。首先我們來分析求職者一般所採用的求職方式，人才市場、報紙、互聯網。而不同類型的人才所採用的應聘渠道也不同。比如80後的人採用互聯網應聘渠道幾率最高，但所有的招聘方式都有一個共同的問題，就是讓求職者可選擇的空間很大。所以要考慮我們在「招聘告示」的特點，要與眾不同，讓求職者關注。然後要有一個讓求職者能夠詳細了解你企業的平台，比如公司網站、招聘簡章等，並且一定要突出您的企業的發展願景、競爭優勢、薪酬標准、崗位職能。這個環節非常重要，這是求職者是否選擇您企業的關鍵，現在的就業者他們要的不僅僅是一份工作。 接下來我們在著重談談關於企業「吸引力」的問題，我在「6P-企業管理模式」的課程中有一個原創理念，「人才不是招來的，而是吸引來的」。企業對人才的吸引力將決定三件事情，一是能夠把外面的人才吸引來。二是把現有的人才吸引住，三是企業對人才的吸引力越大，員工的積極性就越強，工作效率就越高。那麼我在管理實踐中總結了以下五個方面： 1、格局吸引人才 我所指的格局是企業的發展空間，是指員工對於企業發展規劃的信賴感，不論是新員工還老員工，如果他不相信這是一傢具有發展潛力的企業，那將意味著什麼？「在這的不想干，外面的不想來」。不重視企業發展規劃，走一步看一步就是導致中小企業招人難，留人難的原因之一。至少招不到高級人才。所以我建議貴企業藉助專業的管理顧問，來為自己的企業設計一個系統的企業發展規劃，這是您實現千秋偉業的第一塊磚。 2、人才吸引人才 在如今的知識經濟時代，求職者已經不在像以前那麼單純，他們已經明白，「能夠同優秀的人共事，自己也會更優秀」。人往高處走、水往低處流。如果一個求職者到一個單位去面試，所見所聞都是比較低層次的，他就會拒絕這個環境。所以我建議企業應該重視系統化的員工培訓與管理骨幹綜合能力的提升。 3、氛圍吸引人才 在一個混亂、消極氛圍的環境中工作是一件痛苦的事情。所以氛圍是決定吸引人才的一個比較直觀的因素。比如說，很多年前我曾經到一家企業去應聘，由於沒有找到接待部門我便打聽一位經理模樣的人，結果他對我說：「到哪干都比在這強，我們都快要不幹了你還到這來」。當時我很差異，就注意了一下辦公區，發現這公司里的人都死氣沉沉的，於是我便打消了繼續應聘的念頭。建設良好的工作氛圍是一個系統的工程，他需要領導者專業的管理能力，需要員工具備積極的心態。企業定期舉辦員工培訓是建設企業良好的工作氛圍的好方法，因為要改變員工的行為，就要先改變員工的價值觀。 4、薪酬待遇吸引人才 薪酬待遇是企業對人才的基本吸引力，最初關注點。物質需求也是人的基本需求，即使企業有良好的發展空間、有獨一無二的產品、有很好的企業文化，但是對於一個剛剛來應聘的求職者說來說。他所關注的還是薪酬。我所指的薪酬待遇不單純是高薪，而是一個科學的薪酬體系，這里包括薪酬制度和晉級制度兩個方面，目前中國的中、小企業在這方面都比較落後，建議多參加「麥格顧問」的實戰管理課程，來豐富自己企業的專業性。 5、崗位吸引人才 得心應手的工作崗位是美好生活的一部分，如果應聘者都不清楚自己將從事的崗位是怎樣的工作標准，那我想大部分會 「放你鴿子」。所以建議您的企業在招聘的時候，要把招聘的崗位名稱、崗位職能、標准說清楚，這樣才更有利於招聘的成功。
10. 如何優化人力資源配置
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。