A. 為什麼說人力資源是一個企業首要的戰略資源
1.管理的核心是人，一切管理活動都是圍繞人進行的（包括時間、財務、物流、生產、銷售等等）
2.人力資源相對於其他資源而言具有很大的增殖性、主動性，掌握了人才就掌握了制勝的關鍵因素（即便公司什麼都沒有了，只要還有人~~~優秀員工~~~就會有希望）
3.知識技能等等都依附於人力資源
4.企業的戰略規劃及發展都必須以人力資源為核心展開
人力資源是一個企業首要的戰略資源，人力資源管理也很關鍵，但並不是說人力資源管理就是企業管理。
人力資源不同於人力資源管理，人力資源管理又只是企業管理中的一個中國要管理部分
B. 人力資源戰略和企業戰略為什麼關系很重要 謝謝
人力資源戰略是預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。組織戰略是指根據企業總體經營戰略要求、經營環境、方針以及組織之間的相互關系，對企業內部組織結構模式的發展變動所作的長期性策劃。戰略人力資源是根據制定的人力資源戰略，進行的戰略性人才儲備。組織戰略是基礎，人力資源戰略根據組織戰略的需要做出相應策略，而戰略人力資源是在人力資源戰略實施中的人才儲備。
C. 人力資源戰略與企業戰略之間的關系
人力資源戰略與企業戰略之間的關系是相輔相成的，企業戰略包括人力資源戰略。
企業的戰略分為總體戰略，經營戰略和職能戰略。人力資源戰略作為企業的職能戰略，是在企業戰略基礎上形成的，通過發揮其對企業戰略的支撐作用，促進企業戰略的實現。
人力資源戰略必須與企業戰略相一致，同時人力資源戰略的實施推動企業戰略的實現，因為人力資源戰略的實施可以充分發揮人力資源的價值，發揮人的主觀能動性，不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，推動組織戰略的實現，使企業健康持續快速發展。
(3)人力資源為什麼支持企業戰略發展擴展閱讀：
人力資源戰略的制定和實施必須與企業的願景、使命和價值觀保持高度一致才能促進企業戰略目標的實現。企業通過構建核心能力來實現企業的戰略目標，而企業核心能力構建需要人力資源戰略的支撐；企業的核心人才隊伍是企業核心能力形成的載體。
企業人力資源戰略制定的關鍵是根據企業的核心能力建設的需要，結合企業的核心價值觀，打造一支支撐企業戰略目標實現的人才隊伍，建立科學的人才培養開發管理機制，保證人力資源效能最大化。
D. 為什麼人力資源管理成為公司戰略的重要部分
作為公司管理職能中的組成部分，人力資源管理在整個企業中的地位，已由過去的行政支持地位，上升為與企業長遠發展需要相適應的戰略性的重要位置。
一個企業的成與敗、興與衰，無不與「人」有關。現代管理學普遍認為，要搞好一個企業需要人力資源、財力資源、物質資源和信息資源四大資源。在這四大資源中，人力資源是最重要、最活躍的資源，它可以迅速轉變為其它三大資源，而其它三大資源要轉變為人力資源則速度較慢，干擾因素較多，有時甚至無法轉變。因此一個企業的人員配備工作是舉足輕重的，需要認真規劃，並應有預見性，使企業內既沒有人浮於事，又無人緊缺的現象，將適合的人放在合適的崗位，共同完成企業使命與目標。
E. 淺談企業戰略人力資源管理的作用
戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在於其人本主義理念，在這一理念指導下，日本的企業將其管理重心集中在對「人的管理」之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身僱傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以後，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的裡面：除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本的企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本的企業「核心人力資源」(Core HumanResources)的「戰略性」受到極大削弱和限制。
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
F. 人力資源管理對企業發展的重要作用是什麼
傳統意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓、員工發展、薪金福利設計等方面的工作，隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉變逐漸具備了外在的條件，這與人力資源部門本身不滿足於單純的行政管理職能相結合，使得在未來的世紀中人力資源部門的角色向企業管理的戰略合作夥伴關系轉變。但著眼於目前的現實，人力資源部門最終完成這種轉變還要有相當長一段路好走。 企業的經營管理對人力資源部門要求的提升： 企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。 在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍是僅僅停留在「以人為本」，「人盡其才」這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用於日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然是仍無威信可言。 人力資源的從業人員只有對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為各業務職能部門提供有益的幫助。人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然後再確定人力資源發展戰略，人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。 人力資源部門「尷尬」： 在許多人的印象中，人力資源部是既不懂技術、又不懂管理的，他們甚至也不用關心企業業務的發展狀況，因為這些似乎都與人力資源部門沒有什麼關系。 大部分的人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上，只是用了相當少的時間從事戰略性人力資源的規劃上，而用於人力資源咨詢和技術應用和開發上的時間就更少了，這與人力資源的發展趨勢上有相當大的差距。 人力資源部門在行政事務上的過多投入，有著諸多方面的原因，但這種狀況持續下去的後果就是在企業的運作中處於不重要的地位，影響了人力資源工作在企業管理中作用的發揮，無法樹立起其應有的權威。 實際上企業各種目標的實現都與人力資源的工作息息相關，比如說企業的財務目標，在進行財務分析時，要分解出成本、技術、效率以及客戶的滿意度等因素，這些都關系著企業的經營業績，無一例外與員工的知識、技能、態度、行為和思想觀念有關，這些都離不開企業的人力資源部門的工作。如果人力資源部門只是被動的執行命令，而在這些方面都提不出建設性的意見，不能幫助業務部門解決實際的問題，人力資源部門成為企業經營管理的戰略夥伴關系就無從談起。 要真正實現角色的轉變，就需要人力資源部門能從企業經營目標的背景下來思考和研究問題，要了解企業的經營狀況、影響業績的原因，在公司的高層會議上，能從人力資源的角度提出提高公司業績的建議，而不單單是被動的執行公司的命令，只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰略目標實現的主要力量。 角色轉變對人力資源從業人員的要求： 從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部爭精力放在研究、預測、分析、溝通並制定計劃方面。 從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等，這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，做為公司的人力資源部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。 此外人力資源部門從以往的「行政支持」轉變為「策略的籌劃及執行者」，為業務部門提供增值服務，就需要了解的企業的經營目標，了解各業務部門需求，要多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，並圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標准。 人力資源工作在企業管理中的作用「量化」 人力資源這項管理工作說起來容易真正量化起來卻比較難，即使是在對人力資源管理體制與開發極為重視的國家，長期以來也沒有找至牢固的理論基礎，這一方面是由於人力資源開發和管理本身並非是一種嚴格的可以量化、容易量化的經濟行為，這使得將經濟學上的原理應用在人力資源工作的量化並找到企業的人力資源功能與企業的最終目標所存在的清晰的關系變得很這困難。雖然還沒有哪一套標准被公推為最有效的評價標准，但人力資源工作做的好與壞還是可以通過幾個指標衡量的，這里推薦幾種方法來量化人力資源工作，這些方面也是衡量人力資源部門優劣的標志。一是員工的滿意率。包括員工對學習培訓、薪金業績的認可和管理及文化的滿意率。二是人員配置包括員工的招聘、內部的提拔及規劃、員工的具體要作職責關系。三是人均產值，好的人力資源工作有助於支持企業高績效的成長。四是資源支持，是否為各業務部門進而為整個公司的發展提供了及時有力的資源支持。 未來展望 做為企業管理的戰略夥伴，人力資源部門不僅要了解企業的經營、了解業務部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業的經營策略結合起來，去支持企業實現經營目標。具備企業經營的知識可以使人力資源從業人員加入至決策的團隊中，具備人力資源管理實務的能力會提高人力資源開發的效益從而有助於提高企業最終的經營業績，具備企業管理能力能夠幫助人力資源從業者實現人力資源管理創新。 美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等，第二是企業管理的才能包括，企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業的知識技能和技巧、領導風格等。美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心主任EdwardE Lawler III預測未來的人力資源管理者將是追隨者和領導者、受動者和主動者、行政官和戰略家、控制者和經營夥伴、道德家和生意人、員工代言人和人經理、實踐者和咨詢顧問。