❶ 人力資源管理系統如何科學地搭建呢
第一步，搭建系統框架，建立基礎資料庫
首先，在搭建人力資源管理系統之前，需要做的是先選擇合適的人力資源管控模式以及ehr模式，然後才能建立人力資源基礎信息庫。建立資料庫是人力資源管理系統搭建的第一步，如果沒有一個結構合理，數據全面的資料庫作為基礎，那麼，你的系統終究就是一個空殼。
第二步，從簡到繁，開展基礎應有，打響第一槍
搭建人力資源管理系統一大忌諱便是貪大求全，過於心急，目標又過於宏大，想要一次性把所有的模塊都搭建好，問題一次性解決，這很容易適得其反。系統的搭建需要遵循從簡到繁，先易後難的原則，一次性全面實施的難度非常大，如果出師不利，將會影響整個公司對系統的信心。
正確的做法應該是將系統搭建分期進行，先搭建系統的基礎性應用，例如先做薪酬和考勤，哪怕先做一個模塊，只要成效好，將得到員工的支持以及期待，總之，搭建系統必須從最容易實現的目標入手，並且，一定要讓效果立竿見影地展現出來。
第三步，推進基礎應用的縱向管控與橫向協同
逐步搭建了人力資源管理系統各個模塊的基礎應有之後系統便可以在企業上線並投入使用了。基礎應有所能實現的就是集團各個下屬企業或者企業各個下屬部門相對獨立的管理功能，而上線之後，就該把目標放在縱向的管控上了，就要實現集團對下屬企業或者企業對下屬部門的整體審批，進度監控以及工作監督。
第四步，建立高層決策支持平台
資料庫搭建好了，基礎應有以及管控流程都建好了，那麼，你所搭建的人力資源管理系統就已經具備了為企業提供決策支持的基礎。此時，需要重點去搭建的便是一個具有集成化以及可靈活配置的高層決策支持平台，各個基礎應用各個模塊中，所有對高層決策有用的各種數據以及指標需要聚合到一個頁面上，因為讓高層自行到海量的基礎數據中去查找是不可行的，在一個平台上能獲取所有高層關心的，並以最清晰，智能，人性化的形式展現。
人力資源管理系統的搭建就是這樣從基礎資料庫到縱向管控到橫向貫通到決策分析，如此層層推進，層層遞進，由易到難地分布進行，在這個過程中，人力資源管理系統才從最基本的提高企業的工作效率升級到提升企業的核心競爭力上來。
❷ 上線一套人力資源管理系統的步驟是怎樣的
收集信息：通過網路渠道收集各個廠商信息；
確定廠商：通過產品演示及背景調查深入了解廠商後，結合成本、系統功能以及效率問題，最終確定合作廠商；
接著就是雙方實施評估、簽約、履行合約的實施階段、試運行以及最終的系統成功上線。
人力資源管理系統是一種全新的人力資源管理思想和模型，是能夠為企業提供切實可行的解決方案，能夠實現集團對分子公司的有效監控和共享服務，最終從整體上提升整個集團的核心競爭能力的。
❸ 如何做好人力資源管理
做好人力資源管理工作需要良好的專業能力和溝通能力，立足於本企業的實際現狀開展人力資源管理工作。
根據企業人力資源管理制度的現狀，建立和完善人力資源管理系統：
1.認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。
2.認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。
3.構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
4.根據公司的實際情況，建立崗位制度和崗位職責，明確崗位內容和所需要達成的目標.
5.有效發揮人力資源管理制度的整體效能，使人力資源管理制度系統中的各個模塊相互互補和交融，服務於生產運營。
6.用人力資源管理制度規范、引導、發展員工的行為，形成員工和企業共同成長。
7.人力資源管理需要通過以目標為導向，建立績效考核等方法激勵員工，形成良好的氛圍。
❹ 如何成功實施人力資源管理系統
當前，在競爭激烈的商品社會中，企業只有學會通過科學有效的管理，挖掘內部的潛力，只有在有限的資金投入中獲得經濟效益和社會效益，才能在競爭中取得優勢，獲得日益壯大的發展。「質量是生命，管理是靈魂」，管理是決定企業生死存亡發展壯大的命脈。 人力資源管理是企業管理的核心，是企業培養競爭優勢的「重中之重」。在我國社會主義市場經濟建設中，已經總結出了很多具有現實意義的原則，如:「現代社會的競爭，是科學技術的競爭，是資金的競爭，更是人才的競爭，」;「二十世紀是人才的世紀」;「尊重知識，尊重人才」等等。在現實生活中，我們經常會看到或聽到某人在一個企業默默無聞或倍受失意挫折，但是，當他轉換了一個工作環境後，就變得躊躇滿志，才華橫溢。原因在哪裡呢?同樣的人，在不同的環境下發揮出不同的作用，用人制度的差別是根本原因。當今美國在經濟、科學技術和現代文明方面高度發達，企業間的競爭也異常激烈，美國企業中表現出來的對人才的高度重視以及由此引起的對人力資源的競爭也是大家有目共睹的。因此，本文通過對美國企業高效率的人力資源管理的研究與探討，特別是對許多具有強有力競爭力的企業的人力資源管理的原則、實施方法等的介紹，希望能對我國的企業人力資源管理具有參考價值。一、 日常流程管理這是所講的流程，就是一系列不斷重復、有系統的行動或作業;始於投入，終於成果。一件產品或一項目標達成了，就等於產生了一項成果。1、日常流程管理的基本內容包括以下內容:(1)選取最優先的流程。(2)將工作流程書面化。(3)建立日常管理系統。(4)實施日常管理系統。(5)檢查流程是否穩定。(6)建立標准化。2、日常流程管理的好處主要表現在這幾個方面:(1)增加同事們互相溝通的機會，使大家更加清楚自己的工作任務。(2)員工及其主管都可以迅速了解到工作流程有無改善。(3)人力資源部門可以以此為依據對員工進行工作培訓。(4)將日常管理系統所學到的內容應用於其他的工作流程。(5)找出目標管理所定的重點工作流程加以改善。(6)為公司的質量管理小組提供改善依據。(7)幫助本部門保持工作成果。日常流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是畫出最優先工作的工作流程圖。按照工作的發展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。有了這樣一個流程圖，一方面，每當發生問題時，我們可以以此為依據對問題進行系統的分析;另一方面，以這種書面化的方式對工作流程的敘述，可以使每位與流程有關或無關的同事都能顯而易見地了解工作的每一步驟。特別是在製作流程圖的過程中，對外可以更加明白公司與客戶的關系以及更多地了解客戶的需求;對內可以避免重復的步驟以及減少資源的浪費。二、 個人發展計劃個人發展計劃的宗旨在於「為您在公司的將來做准備」。隨著世界經濟的變化，公司的業務也會有持續的根本的改變。為了適應公司的這種變化，公司需要員工能夠不斷的學習新的技能，並能以新的模式來思考公司的營運。也就是說，個人發展計劃是員工對多變的未來的回應。個人發展計劃是協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過個人發展計劃，每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。每位員工需要設立自己的目標並與自己的主管或經理研討一套切實可行的計劃方案，以發展自己可多方運用的技能，把自己變成公司未來發展的一員。假以時日，持續不斷的個人發展計劃將幫助每一位員工適應許多部門的工作。雖然個人發展計劃可以提供公司未來需要的工作技能，但是，它不是升遷的渠道。它提供許多可使個人、專業和財務上滿足的契機，並幫助員工在機會降臨之時為個人作好完全的准備。個人發展計劃用來幫助所有員工達成事業規劃和發展，但是在決定是否符合自己的時候，要明白自己目前身處何處?公司未來幾年內會演變到怎麼樣?自己在這幾年的工作將發生哪些變化?這些變化對自己的工作能力具有挑戰嗎?如果了解到公司未來的走向，則可在適當的時候為自己做好定位;如果正處在自己事業的十字路口，則可以通過詢問「我下一步要做什麼?」來得到答案。三、 員工工作績效目標和考核員工工作績效目標和考核，就是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。換言之，就是幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標的辦法。公司營運計劃揭示要達到的公司使命，在下一年度要做的事項，各地區分公司協助總公司達成營運計劃的分目標。可口可樂公司董事長兼首席執行官認為，因為一個人的價值觀會直接影響其工作品質及工作經驗，所以只講求工作成果是不夠的，也就是說，員工如何做(工作態度、工作方法)和要做什麼(工作要項)都是非常重要的。在具體的實施過程中，不但要將工作要項列出來，而且要與主管確定如何衡量工作績效。每人的工作績效應該依據對公司營運計劃的貢獻程度和個人的工作績效而定，因此所有的工作職責在擬定時，都要考慮到「SMART」五要素「「S」──SPECIFIC，表示具體的、明確的行為。「M」──MEASUREABLE，表示可以衡量的行為;「A」──AGREED，表示公司和個人共同認可的行為;「R」──REALISTIC，表示是切實可行的、可以達到的行為;「T」──TIME-BOUND，表示有時間性的，在特定時間之前要完成的行為。員工工作績效目標及考核，其主要目的在於幫助員工達成工作目標，也幫助達成公司營運目標，同時，也是決定薪資的要素之一，但不是全部，員工薪金如何，要考慮目前的薪水與擔任同類工作其他同事薪水的比較;現職工作上尚能調整的空間。影響薪水的另一個原因是公司的支付能力。公司必須考慮同行業、人力市場以及物價因素後，以公司財務狀況決定調薪預算。在進行員工績效目標的考核時，應注意以下事情:(1)將考核的內容對員工做一個徹底的詳盡的說明。(2)對員工詳細地說明考核的功能，評定的內容，評價的基準，評分方法以及評定後的處理技巧。(3)應設法排除評定者的各種偏差(寬大化傾向，主觀化傾向，片面化傾向)。(4)對評定結果的分析與平衡做一番檢討。(5)靈活地運用評定結果。從以上可以看出，員工工作績效目標及考核是個人發展與公司營運計劃之間的橋梁。四、 激勵因素在人力資源管理方面的作用「胡蘿卜不總是錢」，激勵員工的積極性不能光用錢，其他激勵因素同樣有效。錢是有效的激勵因素。在激勵的過程中，錢是必須的，但是如果沒有贊許、參與和溝通的配合，錢也一樣無法使員工愉快並保持較高的效率。愉快的員工就是生產力，員工的積極性就等於生產率。積極性是一種動力，但無法度量，而生產率可以用完成任務的多少來衡量。調動員工積極性的方法有很多。美國的一項調查顯示，員工的擁有權對公司的業績有正面影響。為了對有能之士作出回報及激勵，高薪及資金等雖然必不可少，同時可考慮雇員對公司的擁有權，若員工本身也是公司的投資者，其歸屬感必然較強，決策的考慮也較全面。另外，在管理方面，資訊分享及參與管理也可調動員工的積極性，當員工學識水平提高，資訊科技普及時，雇員對公司的期望度提高，此時，公司的資訊必須相應地有較大程度的公開。因為透明度增加應能加強雇員的信心。培訓不僅使員工能應付現今的工作，更能令員工有足夠的裝備來面對將來的新責任，同時培訓也代表了公司對員工的重視，這種投資往往可調動員工的積極性。為了更有效地激勵員工，內部提升機制是最後一項原則。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和盡忠的結果，也沒有足夠的吸引力來接受培訓和提高技術水平。因此，挖牆角來填補高層空缺是引致士氣低落的主因，要知道，外授並不一定能解決問題，也不一定能增加企業的競爭優勢。五、 溝通在人力資源管理過程中的作用溝通，不論是為了傳達信息，還是為了表揚或批評，本身都是一種很重要的激勵因素。在美國總統輪船公司的每一天，每位員工都要靠有效而准確的溝通技巧來解決問題，完成工作，並滿足顧客的需求。溝通佔了日常工作和生活的大部分，以至於我們習以為常。工作時，你可能到某人的座位去討論一件事，打一個電話，發一封電子郵件，或參加一個會議。溝通是每位員工共事方式的中心，也是使整個公司成為一家有效率公司的一件重要事情。雖然，我們常講到溝通的重要性，但是，我們很少想到使用有效的溝通技巧，以及如何能改進溝通技巧。人際溝通很復雜，而且會受到文化甚至性別的影響。例如，通過計劃，說明談話時的主題(定位)，運用四種互相激勵技巧──積極傾聽，表示支持，征詢意見，表達意見──以及作出總結。這些互相激勵的技巧也適應於解決歧見、作出反饋等有挑戰性的場合。六、 反饋在人力資源管理過程中的作用工作反饋不需要投入資金，也不用購買新軟體，也不必進行昂貴的組織結構分析或者請外面的專家提供建議，所需要的就是對問題有一個及時的准確的回應。如果不告訴員工他們做的是好是壞，就很難指望他們取得更好的成績。在這種情況下，員工很容易形成自己的判斷標准。這些標准有的是對的，而有時是錯的。大多數管理者對員工的問題模稜兩可，由於缺乏反饋，員工在不知道他們真正要求的情況下，當然也就不知道如何採取正確的行動。有時，反饋很費時間，但是，如果因此而忽視這項重要工作，就有可能使員工不知所措，或者疲於應付，或得過且過，同時，公司也有可能面臨員工的工作達不到要求的危險。在需要反饋時，我們首先要明確反饋目的。反饋的目的應該是幫助員工不斷地取得更好的成績。為了說明問題，可以討論過去的失誤，但在這以後，還應該告訴對方，怎樣做才對，為什麼要這樣做。另外，還需要及時反饋。不管是好是壞，在事情過去六個月之後，誰還能記得具體的細節?要做到立刻改進工作，而不是六個月之後。在反饋過程中，我們經常犯的錯誤是反饋不具體，反饋不能與「幹得真棒」，「出色的工作」一類混為一談。好在哪裡?為什麼好?員工需要確切的知道知道他們做對了什麼，沒做對什麼。「幹得真棒」這類話沒錯，人們都喜歡聽鼓勵的話，但他們僅僅是鼓勵，缺少今後繼續做好工作的具體內容。「瞧瞧，你把事情搞成什麼樣子了!」一類籠統的批評的話，他們不知道到底做錯了什麼?錯到什麼程度?是大不了的錯誤嗎?這類籠統的批評只能使人胡猜亂想。受到真誠贊揚時，人們的工作往往更加出色，因此要找機會表揚和承認出色的工作，而不僅僅是對錯誤進行反饋。有位百貨公司的經理說:「幫助員工取得好成績，當經理的責無旁貸。經理不僅要提供工作所需的資源，還要提供有關工作表現的信息。把向你匯報的員工視為客戶，捫心自問:他們需要什麼?」，員工們究竟需要什麼，以及怎樣才能滿足這些需要呢?如果公司與員工之間有一個共同的奮斗目標，就可使整個公司感到工作秩序井然，有目的性，共同的奮斗目標能夠使管理者和員工們更加清楚地認識到公司的各項目標。一旦奮斗目標確定了，管理層便能夠依據公司和員工的要求作出各項決定。同時，一旦奮斗目標開始實施，公司和員工雙方的信心就增加了。廣告業巨頭奧姆尼肯集團公司(OMNICOMGROUP)認為，一個公司最能吸引人才的是一個明確的目標和實現這一目標的計劃，而奧姆尼肯公司則兩樣俱全。七、 招聘戰略人才MicrosoftPTYltd.inAustralia(澳洲微軟有限公司)的人力資源發展經理PobynPetters說:「企業的本職決定了它需要這樣一支隊伍:它能自如地適應形勢，建立以滿足顧客需求為己任的組織結構。要做到這一點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅僅是考慮讓他們擔負的具體職位。」為了保持不同凡響的增長率，微軟公司必須不斷地積極地聘用高素質的員工。它的招聘舉措有員工推薦，報紙及業內廣告，貿易聯合會議，校園招聘會，網上設置公司起始頁，實習計劃與獵頭公司。但微軟公司之所以能獨立業內，並不是因為有這些活動，更准確地說，是蘊含在這些活動中的聘用哲學。它的招聘不是針對某個職位，而是著眼於整個企業，也就是說，要確保聘用到從長遠來看適合企業的人才。實際上，從去年的業績來看，微軟之所以名列前茅，是因為他們能夠吸引和留住人才。微軟公司對這個問題極其重視，它確實以吸引高級專家到華盛頓州雷德雷德工作而著稱，它在招攬緊俏人才方面確實首屈一指。
❺ 如何構建系統的人力資源管理系統
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。
建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。
一、建立公司組織架構
要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
二、建立職等表
組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
三、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。
再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。
四、建立許可權劃分表（工作流程）
根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
五、制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
六、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。
七、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。
八、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。
九、建立保障機制
根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。
十、做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。
十一、實行幹部輪調制度
有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了。
十二、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。
❻ 人力資源管理的基本原理
人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。
什麼是人力資源管理?三才
告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。
長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。
那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。
看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。
❼ 人力資源管理信息系統的實施步驟
接觸這樣的項目很多，這樣的招標項目大多也不了了之結束，最後的成果就是買了一個報表管理器，然後還需要下面的員工不停地提供數據來源。這個系統不僅沒有成為一個人事管理的工具，反而成了一個新的負擔。有的招標後一兩年要重新做，有的咬牙硬拼說系統能用。做人事管理的人員應該怎樣才不重蹈這些悲劇把事情做好呢？
（一）采購方要上系統要解決什麼問題一定要明確。
在開始這個話題之前，先說說軟體產品的特點。軟體最大的特點就是它更多的是一種知識、一種服務，與傳統看得見摸的著的產品最大的區別在於：如果軟體用不起來，那這個軟體系統就什麼都不是。軟體的第二個特點就是：軟體產業發展到今天，它是你的工具，而不是你買來做裝飾品的一個擺設。
在做信息化之前，采購方應該明確以下事情。
① 管理與具體的技術無關。就好比中國人用筷子，西方人用刀叉都能吃飯。就是說用j2ee開發 與用net開發對於用戶來說沒有什麼關系。你需要的是產品，而不要去關注這個產品是從那個具體的生產車間出來的。
②管理本身流程化規范法是信息化的前提條件。只要把線下的工作做得很清楚規范，並且具備線上運行的條件再上線是信息化的前提條件。很多單位聽見供應商吹產品如何如何好，但是如果采購方本身的軟環境不具備，那也沒有必要去跟風做信息化的事情，除非供應商答應幫你把管理事情流程化、規范化。
③采購方准備把那些管理內容信息化。如果你僅僅為了實現你的報表，那你選擇一個報表工具。如果你僅僅是為了實現流程的流轉，采購方可以採用OA來實現。如果僅僅為了列印工資單，你買電子表格裡面附加的那個列印工資單的小軟體就可以。采購方應該整理清楚自己要做那些事情，而不僅僅是靠供應方的產品介紹來選擇自己要做的信息化內容。當然這個過程可以由供應方配合來完成。
（二）事務性系統與平台型系統之間的選擇
人力資源管理一定要定製，但是怎麼定製？在展開這個話題之前，先了解一下人力資源管理平台必須劇本的東西。現代人力資源管理把人事業務劃分為六個核心模塊，對於人力資源管理信息化而言，最核心的部分是以下內容：第一、管理內容自定義；第二、管理流程自定義；第三、管理模式自定義；第四、決策分析自定義。
在選擇系統之前，采購方有必要把自己所要做的管理信息化的內容整理形成一個需求文檔，這個文檔可以作為采購或者驗收的必要文檔。
①事務性工作的類型。如果僅僅為了提供上級所需要的報表，或者僅僅為了一個比較固定的工資發放發放模式。那麼完全可以選擇事務性的軟體。這種軟體就是幫你解決更多的是事務性的工作。比如上面的職稱的批量變動，因為可能不需要保留這些變動的痕跡以及後續的處理，一次性導入數據就可以完成。不過這里也得說一下，因為報表也好，數據格式也好是在不斷變化的，你在選擇這些產品的時候也要更多了解其是否有相關的靈活性。至於報表工具，你還是選國際通用的規則，而不是某個公司自己的規則，否則今後會很難操作。
②平台型軟體所能解決的業務。現代企業，特別是大型企業至少有以下特點。第一、企業擴張快，管理所要達到的深度以及維度是傳統意義上的企業不能比的；第二、人員流動率比較高：傳統老企業只是招聘大學生入職，以及員工退休這些簡單事務處理不一樣，現代企業應該有更多的員工異動要處理；第三、管理模式隨時在變化；比如薪酬發放模式就是因為人員，因為所從事的工作不同而不同。至少以上的管理內容是傳統意義上的事務性軟體解決不了的，這些需要由平台型軟體來支撐。
③當前事務以及長遠發展的平衡。很多采購方的要求就是要實現自己的報表，一開口就是國家的那麼多報表要在系統裡面實現。實際上就軟體系統而言更多的是第一、數據；第二、流程、第三、報表以及決策，如果連數據流程都整理不清楚的時候，就不要奢望能產生什麼精美的報表了。采購方做的更多的是要把自己的管理信息化，這個系統是一個工具而不僅僅是個報表工具。當然長期跟蹤這些項目，發現的結果是，要麼這些項目是一個負擔，要麼就是在還沒有信息化完成就已經開始找其他公司第二次實施了。畢竟企業是要發展的，一個短期的項目不可能獲得人事部門的所有人員的支持。
（三）采購方對於項目的管控方式。
①付款方式：這個是最直接的方式。項目要成功的關鍵就是項目的付款方式。如果有供應方敢不收首付款就敢投入人力物力幫你做項目，那麼這樣的項目不成功都難。就軟體項目來說：如果對方首付款要求40%以上，這樣的項目的成功基本上要看供應方真正的實施能力了，這個是更多的運氣成分了。
②項目驗收的必要條件。至少採購方的業務流程是通過系統來實現，采購方的所有的數據准確無誤才能作為驗收的起點。更多的驗收條件應該是采購方在整理需求說明書的時候就應該完備的內容。如果有那個領導強迫使用人員簽驗收報告，裡面的事情就不多說了。
③采購方必要的配合。從事項目貳拾來年發現一個規律，只要是項目不成功，供應方都要說是采購方的管理不規范等。但是摸著良心說：如果軟體項目不成功，更多的是供應方的產品與服務有問題！！但是甲方的配合也是必須的，這個決定了項目實施的快慢。畢竟項目最後還要由采購方來使用運維。
❽ 中小規模企業如何使用人力資源管理系統
其實很多的企業在使用人力資源管理系統的時候，都會尋找一個適合自己的人力資源管理系統系統。人力資源管理系統系統目前已經在國內的發展也差不多已經有了10多年的發展，從初入行伍的不為人知，到如今的持續火爆，與ERP、OA行業的江河日下相比，人力資源管理系統可謂如日中天，也得到了越來越多的客戶擁護。
許多企業都希望通過引進銷售管理系統來改善企業目前客戶管理以及服務現狀，提升企業形象增加銷售機會。但相對於大企業而言，中小企業在信息化建設上並沒有那麼多的資金投入，缺乏專業性的人才，這種情況下使得中小企業在應用人力資源管理系統系統方面也不得不小心謹慎，甚至一些高昂的開發投入更讓許多中小企業望而卻步。因此，銷售管理系統適不適合自己的企業是許多企業管理者都在思索的問題。
一般而言，小規模企業到大企業的成長過程中都要經歷三個階段：起步、發展、成熟。
處於不同階段的企業都有自己不同的特點，所以對人力資源管理系統應用的需求也不盡相同，因此，在人力資源管理系統選型的時候就需要考慮人力資源管理系統系統的靈活性、可擴展性等問題；起步階段是企業剛創業起步，此時企業規模小、資金不足、公司人員較少，抗風險能力差。這個階段的企業首先需要考慮到人力資源管理系統系統的性價比上，因為這時公司人數較少，可以選擇按用戶數收費的人力資源管理系統銷售管理系統，投入少，成效快。這個階段客戶資源對企業來說雖然數量少，但每一個都很重要，此時引入人力資源管理系統系統不僅能幫助企業記錄好每位客戶的信息，而且能夠更好的幫助用戶維護與客戶之間的關系，同時會使團隊養成良好的信息化習慣，也更有助於客戶資源的企業化、信息化的管理。
經過起步成長階段的積累沉澱，此時企業有了一定的經營基礎、各職能部門也基本建立起來，公司的內部經營也越趨復雜，伴隨著企業不斷成長，企業也會隨之碰到各種難題，比如難以跟蹤銷售周期較長的客戶；容易丟失一些重要的客戶和銷售信息；無法全面得到客戶對產品或服務的評價。處於此階段的企業，需要綜合考慮軟體廠商的實施能力。同時企業在此階段，不光要解決眼前的企業經營問題，更需要考慮未來幾年可能要發生的問題，否則引入的人力資源管理系統系統可能使用的年限會大受影響。投入一套人力資源管理系統人力資源管理系統除了投入財務外，也需要消耗大量人力，剛剛養成的使用習慣可能會因為不適應新的經營環境而放棄使用，勞命傷財。所以在選擇人力資源管理系統系統時需要考慮到它的高度自定義性以及可操作性。
成熟階段的企業，都具備一定的規模，內部的管理制度以及流程也逐漸完善。處於此階段的企業需要對軟體廠商的服務予以高度重視，因為會直接導致能否服務好自己的企業，尤其是業務模式復雜的情況，能否提出優化的方案與建議，以提升人力資源管理系統系統的價值。
總之，不論處在什麼階段的企業，對人力資源管理系統系統的需求都有不同的側重點，隨著自己企業規模的不斷擴大，對人力資源管理系統系統的應用需求也會逐漸深入，因此選擇系統時應根據自身的發展階段來決定。想要了解更多的人力資源管理系統客戶關系管理系統的功能，可以查找簡信軟體，尋找相關客服咨詢。