A. 企業在什麼情況下會採取價格戰策略
企業價格策略是指企業為實現一定的價格目標而採取的價格政策原則。就產品市場壽命的不同階段來說，在導入期主要有： 滲透價格策略，即產品一開始進入市場就採取低價推銷的政策盡快佔領市場陣地的策略；撇油價格策略，即產品一開始進入市場就採取高價銷售政策，盡快賺取利潤的策略；滿意價格策略，即產品一開始進入市場就採取價格適中、合理，使顧客滿意的策略。
在成長期，主要有目標利潤價格策略，即把產品價格保持在獲得目標利潤 (一定的資金利潤率) 水平上的策略；在成熟期，主要有競爭價格策略，即制定出可以擊敗競爭者的價格，以便自己產品爭先賣出的策略；在衰退期主要有維持價格或驅逐價格策略。
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應答時間：2021-12-10，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
B. 請問一下哪位知道價值鏈管理運用得比較成功的知名企業有哪些啊能舉下例子嗎
聯想 海爾 中國移動通信 平安保險 華為、實達網路、海信、用友
中國價值鏈管理運用現狀
隨著世界經濟一體化與全球化趨勢的不斷加強，科學技術的不斷進步帶動著經濟的飛速發展，現代企業所面臨的競爭日益激烈，它們所承受的來自於已有競爭者、供應商、客戶、潛在競爭者和替代品的壓力也越來越大。傳統的企業管理方法已經不能完全滿足現階段競爭環境下企業管理的要求，企業需要一種新的、真正能給企業帶來持久生命力的理念。
一、價值鏈理論的含義分析
在企業戰略領域，美國哈佛商學院著名學者Michael E. Porter提出的競爭戰略與競爭優勢理論自二十世紀九十年代以來成為戰略管理的主流理論。他將產業組織理論的分析方法引入企業戰略分析，確立了「產業與競爭分析——一般競爭戰略——獲取和保持競爭優勢」的企業戰略管理基本框架。在此基礎上，發展出一整套比較完備的對傳統產業和企業的分析方法，如五種力量模型、三種基本戰略、價值鏈分析、價值系統等。價值鏈的概念就是Michael E .Porter於1985年在其所著的《競爭優勢》中首先提出來的，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明，已經成為研究、獲取競爭優勢的有效工具。
企業的競爭優勢有許多，但如果把企業作為一個整體來考察，卻無法識別這些競爭優勢，這就要求必須把企業活動進行分解。價值鏈理論認為,在企業眾多的價值活動中,並不是每一環節都創造價值。企業所創造的價值,實際來自企業價值鏈上某些特定的價值活動,這些真正創造價值的經濟活動,我們稱為企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢,尤其是能長期保持的優勢,是企業在價值鏈中某些特定戰略環節的優勢。通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析方法的內涵。價值鏈分析將一個企業分解為戰略性相關的許多活動，企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢。
二、價值鏈管理理論在我國的應用情況
中國的企業在剛剛擺脫了計劃經濟的束縛後，急於求得發展，又恰逢入世帶來的種種壓力，面對機遇與挑戰，中國的企業更渴望能有一個先進科學的理論來做指導，能在激烈的競爭中盡快的成長起來。因此，在90年代後期，中國企業管理界已經開始注意到價值鏈管理理論在國外大企業中成功應用的典型案例，並把價值鏈管理逐步引入國內，開始在國內企業界進行推廣。2000年4月，聯想集團與台灣D-Link合資成立聯想網路有限公司（簡稱「聯想網路」 ），聯想網路將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和市場營銷設在北京，營銷人員可以及時獲得市場情報，從而縮短產品的開發周期；把價值鏈的中間環節，即原料采購和生產加工放在廣東一帶，藉助D-Link的現有技術和人員降低生產和勞動力成本。聯想網路是中國眾多成功企業的一個代表，華為、實達網路、海信、用友等大都在成立之初就制定了明確的走自主技術的發展道路，認清了企業自身價值鏈中的優勢和劣勢，集中了企業的最大資源在某一方向的核心技術進行了持續研究和攻關，終於獲得了成功。這些企業成功的業績，增強了國內同行的信心，提供了新的產業啟示。
三、價值鏈管理應用中存在的問題
由於價值鏈管理理論在中國應用的時間還很短，其需要的經濟環境，技術條件及管理人員的理解等都不是十分成熟，所以在價值鏈管理的應用中存在一些明顯的問題，突出的幾點如下：
1、競爭手段單一，仍以價格戰為主
價格戰的引發一方面源於企業,另一方面源於商家。廠家目的是最大化地佔有市場,而商家則通常以利益最大化或短期利益為目的。最近幾年從彩電價格大戰、空調大戰到微波爐價格戰, 各公司之間在不停地進行著市場份額的爭奪戰，都有為此付出高昂代價的經歷,沒有一個是真正贏家。而世界領先的公司已經意識到,任何產品價格的優勢若沒有以價值鏈管理為核心,優勢將會轉瞬即逝。
2、企業供應、生產、銷售嚴重脫節
在中國,很多企業在不自覺中仍然沿襲著計劃經濟時期的管理模式，其生產系統只考慮生產過程本身,而沒有考慮生產過程以外的因素對企業競爭能力的影響,如競爭對手實力的變化，顧客需求層次的提高，競爭環境的影響等，就更談不上把企業的價值鏈作為一個競爭整體來考慮，沒有意識到企業內部各條價值鏈之間的內在的必然的聯系，也是企業競爭優勢的一個來源，致使價值鏈上的節點相互脫節。
3、企業管理者的指導思想更新不及時
一個企業的發展與其管理者的指導思想是分不開的，管理者對於企業的發展方向、發展戰略的思考是否符合實際、是否可行，這對企業來說至關重要，管理者的思想一定要與時代發展的要求及競爭環境的變化動態的保持一致，這樣才能在變化中把握競爭發展的方向，為企業制定出切實有效的策略。而中國企業的管理者一直都是處於自己摸索著尋找出路，在制定企業的發展規劃時仍然存在著一些不足，如對企業長期發展目標不夠明確，對企業自身優勢認識不夠清楚，存在盲目模仿成功模式等現象。這些問題也突出的說明了中國企業界正缺少一個先進科學的管理理論做指導，盡管價值鏈理論已經引入了中國，也在一定范圍內得到了應用。但是仍然有很多企業不清楚價值鏈理論的重要作用，仍然在為沒有正確理論的指導而苦惱。
4、信息管理方式落後
在信息技術飛速發展的今天，充分利用市場經濟中反映出來的種種信息，企業可以從中抓住稍縱即逝的機遇，從而獲取競爭優勢。但目前我國不少企業在收集、傳遞信息數據時,依然採用手工處理方式，或者雖有了計算機,並沒有真正充分利用互聯網、EDI(電子數據交換)等現代信息技術手段，數據處理技術的落後使得企業不能及時從企業現有的經營狀況中發現問題，也就不能及時解決問題；企業內部信息系統不健全、造成獲取信息不全、不準、傳遞不及時等問題。
5、部門主義現象嚴重
很多國有企業都是以部門為單位進行核算,造成內部各部門片面追求本部門的利益, 沒有考慮企業全局的整體利益, 在一定程度上造成了企業的物流和信息流的扭曲和變形,資金和人力資源的浪費，不能反映企業真實的經營情況。因此，企業無法整合現有資源, 更無法形成具有競爭力的價值鏈。
四、加強價值鏈管理需解決的問題
今後企業的競爭將不再是網路的競爭,要逐步發展成為價值鏈的競爭。只有對價值鏈的各個環節實行有效管理的企業, 才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。從中國企業當前的發展狀況來看, 進行價值鏈優化, 培育和加強企業的核心能力需要從以下幾個方面做起:
（一）、更新管理者的觀念
只有使企業管理者在思想上認識和理解了價值鏈管理的核心內容，他們才能在企業發展規劃中更好地運用價值鏈理論，才能更好的服務於企業。因此，加大價值鏈管理理論的宣傳力度，讓更多的企業管理者參與學習，從中受益。
（二）、完善企業信息處理系統
在信息時代求發展的企業，不能離開信息的支持，因此，盡快完善信息處理系統，提高信息的利用度，加快信息處理的速度，讓信息成為企業的排頭兵。
（三）、加強相關管理環境的建設
需要政府加強基礎建設工作,健全市場經濟體制,重視對信息網路基礎設施、網路技術和軟體產業的投資，提高社會化大生產所要求的專業化分工協作水平，加速培養信息技術人才,為企業增強競爭優勢打基礎。
總之,人類社會發生了從工業經濟到知識經濟的時代革命,市場變得越來越復雜、殘酷。面對激烈的市場競爭和客戶需求的變化,企業如何進行管理,比較有效的辦法就是調整企業核心能力和主營業務,動態地實施價值鏈管理。它是企業適應多變經營環境的最佳選擇。
參考文獻：
1、Michael E .Porter 《競爭優勢》 華夏出版社 1997
2、Michael E .Porter 《競爭戰略》 華夏出版社 1997
3、張繼焦 《價值鏈管理》 中國物價出版社 2001
4、王穎 淺析價值鏈管理 經濟與管理 2003、6
5、遲曉英 宣國良 價值鏈研究發展綜述 外國經濟與管理 2000、1
C. 價格戰的最新相關案例
2011京東當當價格戰
價格戰緣由
2010年12月21日上午消息，針對京東商城在微博向當當發起價格戰一事，微博諸多業內人士發表了看法，他們認為，京東發起的是一場典型的柔道戰，並認為京東當當之爭是一場現實版的「三國官渡之戰」。
這場圖書價格大戰的源頭，據京東商城CEO劉強東(微博)透露是「當當在圖書供應商對京東的封殺」，與此同時京東宣布圖書「直至價格降到零」。隨後當當宣布斥資4000萬進行3C、百貨、圖書等產品大幅降價，數小時後京東則宣布開展8000萬元的促銷。
價格戰概況
第一輪價格戰
2010年12月，在當當網剛剛赴美上市之後，京東CEO劉強東就在其微博發文稱京東新興起的圖書業務遭當當「封殺」，並率先降價促銷，挑起價格戰。當當網隨後號稱斥資上千萬展開促銷用以反擊，雙方正式開打價格大戰，後因新聞出版總署介入而終止。
第二輪價格戰
2011年3月第二輪價格戰再起，業內專家、科技訊創始人李忠存認為，京東商城希望拓展新業務，動了當當起家的圖書大本營，自然會遭到報復性還擊。同時，也有分析認為，京東不斷挑起和上市公司當當的價格戰，是為自己赴美上市做鋪墊，引起美國投資界的關注。
京東商城與當當網的圖書價格大戰再次升級。「如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的凈利，我都會把你們整個部門人員全部開除!」昨天，京東商城CEO劉強東在自己的新浪實名微博上放「狠話」，不允許公司的圖書部門盈利，以對抗老牌圖書電子商務上市公司當當網的低價策略。 2012京東蘇寧價格戰
一、事件概述
京東CEO劉強東在2012年8月14日兩條微博掀起電商爭霸導火索，其後包括蘇寧、國美等多家電商高層在微博中回應了劉強東，一時間電商行業硝煙彌漫，新一輪電商大戰拉開序幕。隨著當當、易迅等企業的「亂入」，正演變為整個國內電商行業的混戰。
二、事件梳理
挑釁
劉強東在2012年8月14日上午10點連發兩條微博：京東大家電三年內零毛利，所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上，將派員進駐蘇寧國美店面。
應戰
蘇寧易購執行副總裁李斌下午4點回應：蘇寧易購所有產品價格必然低於京東，任何網友發現蘇寧易購價格高於京東，會即時調價並賠付。
混戰
當當網李國慶宣布「迎戰，易迅網、一淘網等也紛紛加入。
三、價格戰原因
京東商城董事局主席兼首席執行官劉強東於2012年8月14日晚十點左右微博披露此次京東掀起價格戰以及微博口水戰的原因是遭人動用地方政府關系暗算，而決定奮起反抗。
四、各方觀點
家電行業資深人士楊帆:在2011底以舊換新的結束提前透支了很多大家電市場，2012年以來市場呈現疲軟狀態，行業整體下滑，作為大家電產品的體驗購買特點，實體店更具優勢所在，政府的補貼政策在電子商務領域出現了兌換難等問題，另外京東的10%價差與實體店結合自身促銷活動以及一些補貼並非有明顯優勢，對消費者吸引力不夠，對京東而言恐怕達不到立竿見影的銷售效果。
電子商務觀察人士魯振旺：京東此舉的目的，實為打擊國美、蘇寧線下大家電銷售的能力。與國美、蘇寧的大家電銷售核心相比，3C產品的比價才是京東競爭的核心，京東實為用自己的「部分商品」來搏擊美蘇的「重要商品」。
中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌：就某種程度而言，家電廠商樂於看到電商的價格戰，因為前者有渠道多元化發展的需求，「電商之間的競爭越激烈，家電企業的話語權越大」。
中國電子商務協會政策法律委員會委員於國富：沒有正當理由，以低於成本的價格銷售商品是被反不正當競爭法所禁止的行為。一旦對手降到成本價，京東要麼違約，要麼構成不正當競爭。
知名財經評論人葉檀：目前電商行業整體不賺錢，0毛利僅僅是個噱頭，蘇寧易購依靠蘇寧電器強大的資本市場支持價格戰，京東商城則依靠風投資金打價格戰……
五、反思
電子商務「價格戰」又開打，「瘋狂」背後凸顯商業模式缺失。
業內人士分析認為，「價格戰」仍是電子商務目前最有效的營銷方式，但無底線的低價並不是可持續的發展手段;如此「燒錢」不夠理性，隨之可能引發的惡性競爭將導致市場環境的破壞，最終受傷害的依然是消費者。 2013年當當網圖書借店慶打響價格戰
一、背景：2013年10月16日，當當網14周年慶開幕節正式開始，作為當當網的支柱品類——圖書，當天便以50萬種圖書5折封頂、20萬種圖書6折封頂、10萬種圖書7折封頂、萬種童書5折搶、10萬種數字書1毛起5元封頂等爆炸態勢打響周年慶開幕節盛宴第一槍。
二、價格戰概況：參加活動的書籍涉及文學青春、社科、童書、親子、生活、科教、經管勵志等多個方面，主要以當當圖書榜榜單的暢銷書為主，且折扣力度創全年之最。而當當網的數字館也推出了《哈佛MBA經典課程大全集》、《女人想結婚 男人想私奔》、《一問一世界》、《了不起的比爾蓋茨》等眾多1毛錢起5元封頂的熱門好書。
三、當當其他品類加入價格戰：除圖書外，服裝、百貨、家電、家紡、孕嬰童等多品類集體放價，各種滿減、封頂、直降貫穿全網，價格攻勢強勁十足。
D. 長虹價格戰給我們那些啟示
也就是彩電價格戰吧！
彩電價格戰啟示
在中國彩電市場上，出現了彩電行業的全行業虧損。一些
國內知名彩電生產廠家開始進行預虧公告，科龍和廈華這兩大家電生
產廠家也已經宣布預虧，當然，遠不僅僅是這兩家企業，還會有第三
第四家。這一現象是否在給我們一個提示，在價格戰的市場上，沒有
最後的贏家，有的都是輸家。這其中的累計虧損，給國家造成了減收
一百多個億，企業減收二百多億。
中國的彩電市場就在不斷的降價，大的降價
有十次之多。而在最初，的確是起到了作用，我們的國產彩電將失去
半壁江山從洋彩電手中給奪了回來。長虹、康佳、TCL 、廈華等國產
品牌在價格戰中品嘗到了勝利的果實，市場份額開始節節上升，進而
使國產彩電在老百姓的心中建造起質量好、價格底的良好印象。
然而，在除了降價來提高市場佔有份額外，我們的生產企業彷彿
就不會別的什麼方法。於是，在每年的年初，我們都會看到這樣一種
市場競爭：有一家較為知名的彩電企業開始率先降價，緊接著，更多
的國產品牌會有更大的降價。你方唱罷我登場，在有限的市場需求中，
不斷的去尋求那不可能達到的市場份額。
降價已經開始把剛推出的純平彩電做為打價
格戰的主要型號，這一最新產品，本來應是為企業創主要利潤的中堅
力量，而今，卻沒有為企業帶來豐厚的利潤，中間的變化，實在令人
所心疼。一方面，國內的彩電企業在不停的降價，另一方面，市場的
需求卻在悄悄的向洋品牌轉移；有數據為證，在2000年初，洋品牌的
市場佔有率僅為10% ，而到了年底，竟然猛增到30%.這些變化，不能
不令生產彩電的廠家的高極領導層深思。接連不斷的降價，不但沒有
給國產彩電行業帶來利潤，連市場份額也開始下滑，這究竟是為什麼？
其實，經過了幾年的降格戰爭，中國的老百姓也不再象以前一樣，
不再只關心價格，而是開始關注產品中所含的科技含量和產品的質量。
這也恰恰是國產品牌同洋品牌之間的明顯差距。調查表明，眾多的消
費者還是相信洋品牌中所含的高科技成份要高於國產品牌。而今天，
中國的消費者在消費時，也不同於往日，他們將目光盯在了更高創新
的洋品牌上。國產彩電的更新換代速度總在洋彩電的後面，在降價的
同時，產品的質量也有所下降，這些，都是失去市場的原因之一。
而國外的家電行業一直在不停的開拓著新的領域，先是推出純平
彩電，在掙得差不多時，將這一過時的技術又買給了中國，而他們又
推出了100HZ 頻率的彩電，其市場定價是國產同尺寸彩電的幾倍，而
這一技術又恰巧是國內彩電行業所不具備的，沒有了國內品牌的競爭，
洋彩電將利潤賺到了最大化。同時，他們還在不斷的去研發新的產品，
一但發現其市場份額有所飽和，就馬上退出其市場競爭，把更新的產
品推出。看到這里，我們明白了，其實，這彩電行業的最大贏家不是
中國的企業，而是國外生產這些技術的企業。不能想像，如果沒有國
外的技術和資金，還會不會有長虹、康佳、TCL ……你仔細考察一下，
現在中國能佔有市場1%以上的中國名牌，有幾個能不借住國外的資金
和技術？
在這一方面，VCD 的競爭是一個極其典型的例子，VCD 的核心技
術，VCD 的機芯、解碼晶元等，這些技術含量很高的高技術產品，中
國至今還不能生產；這樣就出現了這樣一個結果：VCD 市場最大的贏
家並非生產VCD 最多的中國，而是美國的C-CNBE公司，僅這一家公司
使從向中國出中的500 萬套晶元中獲利2 個多億美金！有人說，在VCD
大戰中，中國充當了美國的雇傭兵。
這種現象不僅局限於家電行業，在汽車工業、摩托車工業、電腦
行業……造成這種局面的原因是多方面的，主要是因為各個地區的決
策者對於短期利潤表現出的濃厚興趣，並樂此不疲。當一種新技術型
產品剛剛打開市場，還不到收獲期，全國的各路人馬就一哄而上，紛
紛上馬，重復建設，自成體系，互相封鎖。趨同的產品結構，小而分
散的組織結構。最終的結果只能是市場嚴重飽和，相互降價，沒有能
力來繼續開發新的產品。從而使一個很有潛力的產品就此夭折。
目前的狀況，在短時間內很難徹底根治，還是需要各個環節的一
起行動。只有走出價格戰的怪圈，才會有更多的企業的得到生存，得
到發展。價格戰只能用一次，若是把打價格戰做為佔領市場的唯一手
段，其結果只會自取滅亡，創新才能發展。
在中國將進入WTO 之前，希望所有的國內企業明白這個道理，做
出全面的市場調查，找准市場定位，看清自己的位置，在新的世紀中，
使國產品牌走向世界，勇於開拓海外市場，創出中國產品的信譽，為
中國的經濟騰飛助一臂之力，在世界500 強中看到中國企業的身影。
這些，都要靠我們的共同努力去實現！
在彩電企業此起彼伏的「價格牌」叢林里，如今亮出了「技術牌」。
人們首先注意到，「價格戰」中並不主動的海信，甩出一張「技術牌」。
8月18日，北京的海信新產品展示會現場，在海信新產品「膠片彩電」和普通純平彩電組成的效果對比大屏幕牆面前，參觀者看到，新產品「膠片彩電」畫面的確較為清晰細膩。面對這種廠家宣稱「畫面已達到35毫米膠片電影映像效果」的新產品，參觀的人群發出陣陣驚嘆。
人們還發現，近期推出新產品的彩電企業不止海信一家：創維的1250線高清晰度彩電；康佳集團的DVD二合一彩電已形成14到29英寸全系列產品；TCL集團的音響電視、超薄電視、防雷擊電視、可換面板電視也於近日上市；樂華鉚足勁准備推出PC彩電、人機交互彩電；廈華的變頻彩電和高清晰度彩電也將在一二個月內面世。
一股彩電新品上市熱潮正悄悄逼近。「價格戰」擂台上的彩電企業，目光已經投向技術創新、產品創新，開始改打「技術牌」。
彩電企業為什麼要出新牌？探討這個話題，可以從兩個問題入手：
彩電 為何打價格戰
不少企業都認為現在彩電市場「供大於求」。彩電年產量4000多萬台，而市場年總需求量只有2500萬台。「供大於求」固然是事實。然而有關專家直言不諱地指出：彩電企業目前最大的矛盾不是供過於求，而是關鍵元器件和新產品技術開發和創新能力的不足。
眾所周知，我國已是世界上最大的彩電生產國，但大型集成電路等核心技術，至今還靠從國外引進，不少企業某種程度上只能算個組裝車間。專家分析，目前全國規模以上的彩電企業十幾家，每家企業上市機型上百，但其中功能設置、技術含量大部分重疊的超過了70％。細心一點就可以發現，現在降價的彩電，無一例外都是模擬技術條件下生產的產品。而這是一種即將淘汰的技術。專家指出，彩電生產過剩，其實是產品同質化的過剩。從這個角度上來說，彩電降價不是絕對的供大於求所致，而是社會技術的進步，導致彩電企業固定資產無形損耗，在原有技術基礎上生產的產品，只有通過降價，從而淘汰舊產品、舊技術，為新產品、新技術讓出通道。
因此，如果把降價比作「破舊」，那麼技術「立新」已是必然。企業打「價格牌」，亦是必然。
價格戰能打到 何時
「價格戰」能打到何時？
答案是：打不久了。這是因為，利潤和成本兩根搖搖晃晃的「柱子」，已經無力支撐展開「價格戰」的「擂台」。
先說中國彩電利潤之小。經過連年的價格戰，目前中國的彩電價格已比美國市場低20％—30％，屬全世界最低。業內一般認為，如今彩電利潤不超過5％。5月份來自信息產業部的統計數字表明，彩電三強TCL、康佳、長虹的利潤總額同比均出現負增長。而「價格戰」就是在這種狹窄的利潤空間上打響的。
再看成本之高。1996年價格戰時，時逢彩管等配套原材料價格大幅下滑，成本降低了，所以價格戰並不影響企業盈利；而今年彩電配套原材料價格則有所上漲，在成本上升的情況下，彩電企業還苦撐著降價銷售。
一方面「利薄」，一方面「本大」，這樣的「價格戰」能打得久嗎？毫無疑問，以「價格戰」獲取企業利益，無論從時間上說，還是從「利潤空間」上來說，都極其有限。而通過自主創新、以速度經濟和創新能力獲得的壟斷利潤才是無限的。所以，企業「價格牌」盡，新牌必出。
人們記得，1996年價格戰硝煙散盡，彩電業出現兩大變化：其一，彩電產業實現從中小屏幕向大屏幕彩電升級；其二，洋品牌在國內市場份額嚴重縮水，國產品牌市場份額從40％躍升到80％。那麼，劇烈程度超過前幾次價格戰的此次彩電大比拼，又將帶來什麼變化呢？
有關專家已經預言：新一輪彩電業的優勝劣汰即將出現。但是，這回「游戲規則」變了：企業遭淘汰的將不在於價格劣勢，而在於技術劣勢。
看來，「價格戰」逼出「技術牌」，競爭躍上了新台階。企業只有打好「技術牌」，才能躍上新台階。
E. 哪些行業或者產品適合打價格戰
對價格敏感的企業，比如快速消費品類的
F. 有誰知道一些國內外靠低價贏得市場的企業案例
格蘭仕從1992年開始涉足家電行業，從零起跑到成為全國第一，再到1998年成為微波爐領域的世界第一，靠的就是低價一招。
1990年代初期，市場上微波爐的價格高達幾千元。但經過格蘭仕人的調查發現，但是人們的月工資才三五百元，買個微波爐半年工資就沒有了。格蘭仕人因此斷定，產品如果繼續這樣做下去，肯定沒有市場。在這種模式下生產，不要說走向國際，連國內的市場都打不開。
有了正確的認識，還要有正確的行動。格蘭仕的前身是一家鄉鎮羽絨製品廠。在批准發展微波爐時，什麼基礎都沒有，只好千方百計地把國外先進廠家的專利買過來，走捷徑。不能從零起步，只能通過最快的捷徑走，先去佔領這個市場。要快速佔領市場，就要堅持要把產品做成微利的產品，用較短的時間完成市場培養。
在降低成本方面，格蘭仕也有妙招。格蘭仕低價OEM的辦法，把變壓器生產線免費拿了過來。而別的廠家卻是要求花高價買生產線，要麼花高價進口變壓器。格蘭仕卻是使用免費的生產線自己生產。結果把微波爐的變壓器做下來只有4美元，而一般的工廠是8-12美元。差距非常懸殊。格蘭仕自然又打價格戰的本錢。結果是讓利消費者，擴大了內需，自己也迅速地發展壯大。
G. 我們國家充當價格領導的企業有哪些
產生的話，是要其企業本身產品原材料的成本+人工、運費等成本+專利費，然後再計算市場需求和本身企業的生產力，最後再根據社會生產力和企業生產力來決定利潤。至於如何確定利潤最大化價格這個本身所涉及的問題就很多了，例如市場購買力（假如洗衣粉是壟斷產品，你賣10塊錢的話，基本上人人買得起，而且大家都會長期使用，但你賣1000塊錢一包的話，可能一萬人中也不會有一個人購買。你賣10塊錢一包，每包賺取1塊錢，1000塊錢一包的話，你賺取了991塊，雖然價格高賣出去一包相當於價格低的利潤的九百倍，但是你想一想，10塊錢一包的話，每天要生產多少包洗衣粉才足夠需求？可能你幾十個工廠24小時開工都供不應求，長時間下去，利潤肯定是比賣1000塊錢一包賺得多）。這就是追求利潤最大化，首先要考慮的是消費者的購買能力。還有一種就是專供貴族使用的（這里所說的貴族是指購買力較強的人群），這種方法適合於原材料獲取難，成本高的產品。而且產品的最終售價不完全由企業決定，還要經過國家批准才可以以此價格發售。特別是壟斷型產品，例如石油。石油價格的升降都是需要經過國家的批准才可以實施的。
H. 求一個採取無差異市場策略的例子.(最好就是舉出某一間著名企業)
以麥德龍為例，它如何在無差異的市場競爭中致勝?
目前在中國的零售市場，很多國內零售企業都在不斷擴大自己的市場領域，超市，便利店，百貨店等多種經營業態同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的「商業大鱷」麥德龍超市偏偏不信這個常理。麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規矩，身高1.2米以下的兒童一律不準進場。曾經有些朋友本想帶著小孩逛逛「洋超市」，讓孩子們自己挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作為一家大型倉儲式超市，麥德龍經常需要進行叉車作業，補充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區。因此讓兒童進場，存在著安全隱患。同時，麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業單位等，進行批量銷售。拒絕兒童消費群體進場，不讓孩子們到處亂跑，實質是為了更好地服務自己的目標消費群。
從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側面反映了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節上反映了「顧客第一」的服務理念。對於入世後將迎來激烈「商戰」的本土商業而言，這種「我為誰服務」的理念顯得十分重要。
因此，商家在對消費群體的「取捨」上大有講究。與以前的計劃經濟不同，現在的絕大多數商品都處於買方市場。過去是顧客找商家，商家只要手裡有貨，就能「通吃」天下，不怕你不來。而現在雙方的關系則是掉了個個兒，商品多了，更新快了，消費者的需求也在不斷提高，市場細分的現象越來越明顯。在90年代前後，由於社會上流行的商品品種有限，可能會發生眾多商家經營的商品品種類似，消費者感覺所有的百貨店都像是一家門店。
然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由於顧客的選擇餘地大了，因此，哪一個商家想吃盡天下，都不可能。在並非所有人都是我們顧客的今天，關鍵是弄清楚我為哪一個消費群體服務，通過什麼手段鎖定這一消費群。搞不清自己的顧客是誰，定位不準，帶來的負面效應可謂是一波接一波。國內有些地區之所以出現連綿不絕的價格戰，一個重要原因就是不少商場不清楚自己的消費群體，在產品結構、檔次上出現驚人的雷同，只落得大家在同一平台上廝殺，幾敗俱傷，影響了整個商業的繁榮。
轉過頭再看新興的超市業，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿「巨無霸」，或是經營品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無所不包，卻沒有弄准自己的目標消費群究竟是誰。結果是有限的經營面積被浪費，家電「塵封」，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是顧客卻又是無窮的。鎖定穩定的消費群體，從經營品種、服務時間、商品價位等方面為他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能為商家佔得競爭中的一席之地。這就要求商家看準顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場存在的「盲區」。 入世後，零售業的開放面將不斷擴大，外資商業的實力與服務都高於我們。對於要在這場競爭中勝出的本土商家來說，「我為誰服務」、「如何服務好」，恐怕是一盤剛剛落子的棋。
拓展資料：
麥德龍超市是一家零售批發超市集團，在麥德龍和萬客隆(僅限歐洲)品牌旗下擁有多家麥德龍現購自運商場，是德國股票指數DAX的成分公司，世界500強之一，分店遍布32個國家。
麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。倉儲式超市與普通超市整體策劃設計方面有明顯不同。
2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，麥德龍位列269位。在2018世界品牌500強排行榜中，麥德龍排名第170位。
I. 「春都」和「雙匯」的價格戰給我們帶來了哪些啟示
對價格戰的反思
一是要評估在價格戰中本企業的損失和收益（當然包括有形的和無形的損失與收益）；二是要評估市場上主要競爭對手的損失和收益；三是要做對比分析，搞清究竟誰是價格戰的贏家。同時，根據評估結果，總結分析本企業及競爭對手在價格戰中的行為利弊，為再次應對價格戰增強「免疫力」。
一、一個企業「打價格戰」可能毀不了整個行業，再有一個企業參與「價格戰」就有可能毀了整個行業，至少是有損整個行業利益。因此，即使具備與競爭對手價格抗衡的資本也應有所考慮，而不是不顧一切地參與到價格戰中去。
二、「價格戰」是一場消耗戰，企業若沒有長期的承受能力、沒有長期的思想准備、沒有足夠的資源就不要融入「價格戰」的洪流中去，而是要考慮通過其他方式接招價格戰，諸如價值戰、服務戰等；
三、企業必須把營銷重心放在構築自己的核心競爭力（包括盈利能力和可持續發展能力）上，並堅定不移走自己的路，打造自己各異的競爭優勢，或者說打造競爭力上的差異；
四、企業要學會愛惜並保護自己的品牌，品牌需要價格、品質等多方面要素支撐，如果為迎接價格戰而一味地削價、降質，就會有損品牌形象，對企業的損失遠遠超過「價格戰」的本身；
五、競爭對手之間也需要溝通，也完全可以溝通，而非不擇手段地進行競爭，這也是營銷的本質與真諦，否則「戰」到最後都是「輸家」；
六、企業如果沉迷於打「價格戰」，就有可能導致產品在國際市場上陷入被動，如遭遇反傾銷起訴，企業有必要也應該保持自己的贏利能力，而不是把價格作為縱橫市場的唯一砝碼；
七、學會應用各種武器應對「價格戰」，諸如利用政府、行業協會、法律等途徑，也可以有效防止「價格戰」的蔓延，應對「價格戰」反對思想僵化；
八、即使企業具備打「價格戰」的實力，也要認識到市場不可能都是自己的，即使通過「價格戰」達到了「洗牌」市場的目的，但「價格戰」不是永遠制勝市場的法寶，而創新才是企業長遠發展的動力。
價格戰未必可怕，可怕的是面對價格戰盲目跟風和慌亂應對。因盲目跟風而與競爭對手在價格上比拼可能會把企業拖進無利甚至虧損的泥潭而不能自拔，慌亂應對可能使企業陷入戰略迷失的誤區，而忽略了自身核心競爭力的打造與把持。需要強調的是，價格戰對很多中小企業而言，可能都是玩不起的「游戲」，這一點要有一個清醒的認識，在大企業面前要學會「避其鋒芒，揚己所長」，這才是生存與發展之道。
J. 為什麼一旦中國的企業打起價格戰, 就沒有外國企業啥事了,市場 都是咱們的
行有行規，打價格戰看似有利於消費者，實則損壞了企業的利潤！壟斷不是生意，充其量只是保障了自己的銷路！
一旦中企淪落到靠打價格戰贏得市場時，就表明：要麼利潤太薄，要麼企業間竟爭太激烈。
中國目前已經是原材料、深加工、粗加工基地，幾乎囊括了方方面面的行業製造。可以這么說，沒有中國的製造，就沒有世界的繁榮！
但新興、傳統行業並不全靠中國製造，印度、越南、泰國也具備相當的條件。只是這些國家的產能，還不足以對中企構成實質威脅。
中企往往為了國內、國外的市場而進行價格戰，雖然便宜了使用者，但從根本意義上來說是損傷了中企自己的利潤，即便這個市場仍然是咱們的！