『壹』 中石油三大戰略什麼時候提出
2007年中石油三大戰略提出
中石油財務總監周明春表示具體戰略如下：
(1)資源戰略。公司以謀求油氣資源最大化、多元化和有序接替作為戰略的基點，堅持油氣並重、加強國內、擴大境外、拓展海域、增強儲備、發展替代的原則，實現油氣產量快速增長，新興能源取得突破，鞏固上游業務在國內的主導地位，不斷增強公司持續發展的基礎。
(2)市場戰略。公司謀求持續的市場主導地位和最大效益，充分利用規模經濟優勢和上下游一體化的優勢，鞏固成熟市場，擴大高效市場，開拓戰略市場，發展國際市場，不斷增強在國內外市場的競爭能力。
(3)國際化戰略。公司堅持積極穩妥、互利雙贏的原則，按照引進來和走出去相結合，資源、市場、技術和資本相結合的思路，以發展油氣業
務為主，加大國際合作和資本運作力度，重點加強海外油氣勘探開發，謹慎、有效、適度發展中下游業務，積極推進資源進口來源多元化，擴大國際油氣貿易的規
模，形成國際競爭力較強的跨國公司。
『貳』 中石油企業戰略是什麼
中國石油計劃分兩步實施「建設具有較強競爭力的國際能源公司」的經營目標。
第一步：「十一五」期間，堅持持續有效快速發展，集中發展核心業務，不斷拓展新興能源業務，保持公司綜合實力的國內領先地位，努力把中國石油建設成為國際能源公司。
第二步：到2020年，進一步鞏固國內領先地位，國際化經營獲得質的飛躍，世界石油公司綜合排名進一步提升，利潤增長和投資回報達到同行業國際水平；國際市場競爭力明顯增強，成為全球石油石化產品重要的生產商和銷售商之一；綜合跨國指數大幅提升，建設成具有較強競爭力的國際能源公司。 資源戰略
該公司以謀求油氣資源最大化、多元化和有序接替作為戰略的基點，堅持油氣並重、加強國內、擴大境外、拓展海域、增強儲備、發展替代的原則，實現油氣產量快速增長，新興能源取得突破，鞏固上游業務在國內的主導地位，不斷增強該公司持續發展的基礎。
市場戰略
該公司謀求持續的市場主導地位和最大效益，充分利用規模經濟優勢和上下游一體化的優勢，鞏固成熟市場，擴大高效市場，開拓戰略市場，發展國際市場，不斷增強在國內外市場的競爭能力。
國際化戰略
按照積極穩妥、互利雙贏的原則，按照引進來和走出去相結合，資源、市場、技術和資本相結合的思路，以發展油氣業務為主，加大國際合作和資本運作力度，重點加強海外油氣勘探開發，謹慎、有效、適度發展中下游業務，積極推進資源進口來源多元化，擴大國際油氣貿易的規模，形成國際競爭力較強的跨國公司。
發展方向
「十二五」期間，中國石油仍處於重要戰略發展機遇期，公司將實行穩健的經營策略，突出油氣核心業務，培育發展新優勢，搶占發展制高點，不斷提升公司成長性，打造綠色、國際、可持續的中國石油。
『叄』 沙烏地阿拉伯國家石油公司的經營戰略
1、立足本國，實施全國勘探計劃。
在提高總體原油供應能力和運輸靈活性的同時，開始供應高價值超輕型原油。沙特阿美公司的石油工業建立在成功勘探的基礎之上。該公司巨大的優勢就在於其巨大的石油儲量和非常低的生產成本。應政府要求，1986年公司開始展開全國勘探計劃，勘探范圍不斷擴大，至1995年已經新發現了17處油、氣田，在中央阿拉伯發現符合世界最高標準的超輕型低硫原油並開始投入生產。同時，為了保證本公司在本世紀結束以前能夠通過王國兩岸的輸油站為客戶提供符合季節需求和等級要求的原油，公司從1989年開始在東方省和中央阿拉伯實施一系列石油和天然氣項目。東西原油輸送管道系統以及延布原油出口轉運站的大規模擴建工程，已將最大持續原油生產能力恢復至5億噸/年。到目前為止，該公司還沒有到國外從事石油勘探和開發業務的計劃。
2、國內煉油工業縱向集成，國外加強與其他公司投資合作1993年沙特王國頒布的M/l欽令將沙特國內煉油工業集中於沙特阿美公司管理之下，大大擴大了公司的職責范圍，使得整個王國的煉油工業處在整體規劃之中，更加符合王國的煉油和產品經銷長期需求，不僅鞏固了公司在國內的地位，而且大大加強了公司在世界石油市場中的地位，使該公司躋身於世界最大煉油企業的行列。同時沙特阿美公司不夫時機，積極與國外夥伴建立下游聯盟關系。最早是1988年與德士古公司聯合建立星企業公司，負責在美國的石油煉制和油品銷售業務；以後先後與菲律賓、希臘、韓國等國家建立了合資煉油及營銷合作關系，還協議與德士古石油公司及殼牌公司建立三方合資企業。另外公司正積極與印度、中國協商合資煉廠事宜。上述合作關系為阿美公司開啟了新的門戶，使公司能夠繼續進取，擴大全球業務。
3、積極引進先進技術，提高工作效率及資源利用率1982年，沙烏地阿拉伯石油公司勘探和石油工程中心投入使用。該中心是世界上最大最先進的地球科學設施之一，在中東地區更是首屈一指，與該中心的密切合作以及建立與其相關的實驗室和研究開發中心使沙特阿美公司在上游（勘探和開采）技術後援方面基本不依靠其他石油公司。該中心可以處理分析二維地震探測的數字數據；1991年引進了水平鑽井技術；其計算機中心擁有巨型計算機網路，採用最新技術硬體和應用軟體，可以處理和解析所有地震探測鑽井數據，使公司得以更為有效地利用其資源。沙特阿美石油公司相信，在進一步勘探繼續進行的情況下，憑借技術和作業上的優勢，該公司能夠保持其世界成本最低生產商的地位。
4、重視人員培訓以及人力資源的開發沙特阿美公司在其成立的初期即已認識到，持續進步的關鍵，是要有一支受過良好教育和訓練、能夠擔當重任的勞工隊伍。多年來，公司設計了層次廣泛的培訓計劃，包括從人行培訓到有學位的專業人士高級管理計劃，滿足每個雇員的需要，提高其工作技術，使雇員跟上新技術的發展，並培養世界級的專家。今天，沙特受公司擁有2，000多名全職教師、培訓人員和後援人員。1995年大約有8,000多名沙烏地阿拉伯雇員全日制或利用部分工作時間參加了職業和學術培訓，此外，大約有7,000名雇員參加了管理人員培訓課程。沙特阿美公司的這一策略取得了巨大的成果，數年來沙特雇員擔任了公司幾乎所有管理職務，另外還承擔了整個生產設施的全部作業。
『肆』 富可敵國的石油巨人——國際大石油公司
所謂「國際大石油公司」就是指那些依靠私人資本創建和經營的跨國石油公司。提起國際大石油公司，給人印象最深的是它們龐大的經營規模、橫跨全球的業務范圍、卓越的盈利能力和在世界石油市場上的巨大影響力。在2006年度《財富》全球500強排名中，前十位中石油公司就占據了五位。埃克森美孚位居世界500強榜首，361億美元的高額利潤使其成為全球500強有史以來最賺錢的公司（每天為它帶來近1億美元的進項），3399.38億美元的營業收入使這個老牌石油大亨做到了真正意義上的富可敵國。埃克森美孚的石油和天然氣日產量幾乎是科威特的兩倍，公司在全球六個大洲均擁有能源儲備，油氣儲量超過了全世界任何一家非政府性質的公司。位居前十名的其他幾家大石油公司還包括雪佛龍德士古、康菲、殼牌和BP，這些石油巨頭同樣也贏得了舉世關注的目光。
從某種意義上說，一部國際大石油公司的發展史可以折射出世界石油工業的發展歷史。世界石油工業發展的每一個重要階段，都有國際大石油公司的直接參與。在不同歷史階段，它們的角色都是舉足輕重的。
（1）國際大石油公司的產生與發展。
洛克菲勒是最早的國際大石油公司的締造者，也是國際大石油公司經營模式和管理模式的創建者。當年他一手創建的標准石油公司，僅用了三年時間，就將原油產量由1889年的佔全美總產量16%迅速提升至26%，在美國加工和銷售的市場份額高達75%～80%。此外，它還帶動了石油工業國際化業務的發展，迅速在全球各地設立了分公司，逐漸取得了在美國和世界石油市場上的霸主地位。它還開創了石油公司上中下游一體化發展的業務模式，極大地降低了成本和風險。如果公司在上游勘探開發業務中虧損，則可以在下游煉油和銷售業務中找到平衡。但這個石油帝國的壽命不長，因為被指控「壟斷和暴利」，1911年美國政府以反托拉斯法迫使標准石油集團解體，將其所屬的92家公司改組成在法律上獨立的20個公司集團，「大廈」坍塌後，埃克森、美孚和雪佛龍等石油公司得以倖存下來，這也是今天幾大石油巨頭的前身。
兩次世界大戰期間，以美國為代表的新興經濟體的飛速發展以及戰事的需要極大地刺激了對石油的需求，推動了石油生產。壟斷美國石油市場的五家上下游一體化的大石油公司埃克森、美孚、德士古、海灣和雪佛龍也正是在這一階段發展起來的。從20世紀40年代到70年代第一次石油危機前的相當長時間里，它們與英國的BP和英荷殼牌構成了世界石油歷史上聲名顯赫的「七姊妹」，憑借在中東獲得租借地石油開發特許權而發了大財，壟斷了世界石油市場。
20世紀70年代發生的兩次石油危機，造成了依賴石油資源的西方世界的恐慌，石油「七姊妹」也遭受重創，逐漸淡出歷史舞台，國際大石油公司開始對自身發展模式和如何增強競爭能力進行思考，並開始新的實踐。
20世紀80年代中期以後，世界石油領域不斷發生大規模的兼並與聯合。1997年之前，這些較大規模的兼並與聯合多數發生在下游業務（煉制和銷售）和天然氣業務（包括天然氣發電）領域，並且很多隻是公司部分業務之間的聯合。1998年後，面對低油價的沖擊，更多的石油公司捲入了兼並聯合的浪潮，希望通過從外部進行的資產重組，實現優勢互補，進一步降低成本，共同抵禦和降低風險，石油公司的兼並與聯合演變成為以大型石油公司橫向整體合並為主要特點的兼並與聯合狂潮，並直接導致超級國際石油公司的形成。
世紀之交以國際大石油公司為主導的新一輪兼並浪潮，是面對石油業激烈競爭環境所進行的一場前所未有的大洗牌。塵埃落定之後，埃克森美孚、英荷皇家殼牌集團、BP、道達爾、雪佛龍德士古共同組成了石油業內的超級巨無霸方陣。這次兼並與聯合狂潮強化了國際石油公司的實力和地位，同時也重新調整了當今石油工業的主體布局。
（2）新世紀國際大石油公司的發展趨勢。
起於1998年的大規模石油公司並購和結構調整，國際大石油公司基本完成了以擴大資產規模和強化競爭實力為目標的任務。進入新世紀以來，在國際油價走高的有利形勢下，它們在繼續優化調整資產組合的同時，普遍將營造長期競爭優勢、實現可持續發展作為首要的戰略重點，進入了一個為長期增長而投資的新階段。國際大石油公司在經營戰略和競爭策略方面所做的戰略調整，體現出一些全新的特點。這些戰略調整，將對國際大石油公司的中遠期業績表現乃至世界石油工業的競爭和發展態勢產生重大而深遠的影響。
這些新動向包括：一是實施戰略轉移，立足於長期可持續發展，進行大規模的基礎設施建設，大力營造下一代核心資產；二是進行資產組合的優化，一方面通過補缺性的收購，彌補在關鍵發展領域的資產組合缺陷，另一方面擇機處置邊際資產，優化老油區投資，緩解近期內的成本上升和投資回報下降的問題；三是積極介入天然氣合成油（GTL）、油砂和重油等非常規石油領域，重新重視勘探，立足更長遠的發展，構建在新的關鍵領域的競爭優勢。
舉措之一：為長期增長投資，營造下一代核心資產。
在主要產區的資源戰略接替上，國際大石油公司主要以20世紀90年代以來全球新的油氣發現項目為重點，表現出四個主要的戰略方向，即主要把西非和墨西哥灣深水區、俄羅斯、實行開放政策的OPEC國家和LNG業務領域作為今後重要的新產量增長源。
如BP公司，已將其戰略重點轉向新的五大利潤中心，即墨西哥灣（深水區）、特立尼達（天然氣）、亞塞拜然（環裏海石油）、安哥拉（深水區）和俄羅斯（TNK-BP）。公司現有利潤中心目前的產量為1.15億噸，預計將以年均3%的速度遞減；而新利潤中心目前的產量是5000萬噸，預計將以年均15%的速度增長，到2008年，產量將達到1億噸。由於新利潤中心的勘探開發成本和操作成本（分別為每桶油當量4美元和2.4美元）均低於現有生產區（發現開發成本為6～7.5美元/桶油當量，操作成本約為5美元/桶油當量），因而新利潤中心產量的增長和資本支出的下降，將有助於提高BP的整體投資回報水平。
憑借雄厚的資金和技術實力以及多年來在資源國的影響力，國際大石油公司在上述關鍵領域占據了有利的競爭地位，這將能夠支撐其全球油氣儲量的可持續接替。根據高盛公司對20世紀90年代以前發現、目前正在開發中的儲量在5億桶油當量以上的50個大油氣開發項目的統計分析，國際大石油公司在其中占據了絕對的優勢，它們在50個大項目中占據了45%的儲量。其中BP、埃克森美孚、道達爾、皇家荷蘭殼牌、雪佛龍德士古和埃尼公司等大公司占據了50個大項目預計凈現值的90%。
埃克森美孚西非、墨西哥灣、中東（卡達LNG）和裏海，預期2006年在西非深水區新增產量將達5.5億桶，占公司總產量的比重將從目前的8%上升到18%，在OPEC國家中的產量比重將由14%上升到18%皇家荷蘭殼牌西非（奈及利亞）、俄羅斯（薩哈林天然氣）、加拿大油砂業務，預期2006年西非可新增產量4.6億桶道達爾西非、中東、委內瑞拉和俄羅斯。預期2006年西非深水區可新增產量37萬桶油當量/日，占總產量的13%，中東產量占公司總產量的比重將從2001年的23%上升到33%雪佛龍德士古墨西哥灣、西非（奈及利亞）和裏海（哈薩克），預期西非深水區2006年可新增產量30萬桶油當量/日，占公司總產量的比重將從2001年的13%上升到18%
世界非常規石油生產前景
近年來，受天然氣價格上升、LNG供應成本下降以及資源國推動天然氣資源商業化等多重因素的影響，全球液化天然氣的生產和貿易日趨活躍，正在成為世界油氣工業的一個新的熱點。預計全球25%～35%的天然氣儲量最終需通過LNG來實現商業化。預計到2008年，全球在天然氣儲量開發和LNG設施方面的投資將達到1500億美元。因此，國際大石油公司十分看好未來LNG的發展，並紛紛搶佔LNG領域的制高點。近兩年來，國際大石油公司參與的LNG現有項目擴建、在建和擬建新項目就超過了30個，預計到2010年全球LNG年生產能力將達到3億噸。LNG 項目開發不僅成為國際大石油公司商業化其天然氣儲量資源的關鍵，而且也將成為公司盈利的重要來源。因成本下降和項目壽命期長，目前LNG項目的投資回報水平明顯高於其他項目，甚至高於上游勘探開發項目的平均水平。如果將上游的生產加上液化、船運和再氣化資產組成獨立的LNG業務的話，預計到2010年，這一業務在國際大石油公司運用資本中的比例可達到5%～10%，成為勘探生產、煉油、化工之外的第四大業務，其重要性甚至可能超過化工產品業務。
GTL 是一項將天然氣轉化為極清潔的煉制產品的技術，盡管這一技術的出現已經有幾十年的時間，但受項目經濟性的限制，一直以來除了在南非以外，投資很少。近年來，隨著技術的突破，GTL項目的經濟性顯著提高，加上資源國為開發「困氣資源」（因缺乏當地消費市場而難以經濟開發的天然氣儲量，只有通過LNG或GTL方式開發）提供優惠的財稅條款，GTL項目開始真正被資源國和國際大石油公司看好。目前全球的「困氣資源」量至少在2500萬億立方英尺，約占天然氣總探明儲量的25%。隨著全球對於煉制產品需求的快速增長（預計將從目前的2500萬桶/日增長到2010年的2800萬桶/日），特別是環境排放標準的日益嚴格，GTL將因其可用作煉廠提高柴油質量的原料等特點而具有廣闊的市場前景。殼牌已與卡達石油公司簽訂了意向書，計劃到2009年建成投產14萬桶/日的GTL生產廠，埃克森美孚也與卡達石油公司簽訂了於2011年建成產能為15.4萬桶/日的GTL項目的意向書。預計今後10年，這些公司將在GTL項目上投資330億美元，實現產量75萬桶/日。特別值得一提的是，埃克森美孚早在20年前就已經積極開發GTL技術，其專有技術AGC-21的開發耗資6億美元，持有約3500項相關的國際和美國專利。
近年來在旨在減少瀝青礦開采和加工過程中燃氣和蒸汽消耗方面的技術進步，使得油砂開發項目的經濟性得到顯著提高，項目開發進展明顯加快。據加拿大權威機構分析，預計2004—2010年加拿大油砂合成油的產量將增長到148萬桶/日。盡管目前仍存在著加拿大環境法規限制的不確定因素，但隨著原油價格的上升，加拿大油砂項目正吸引越來越多的國際石油公司的關注。
委內瑞拉的超重油項目也正在引起更多的國際大石油公司的興趣。盡管委內瑞拉的財稅合同條款比較苛刻（政府所得為51%），雪佛龍德士古和皇家荷蘭殼牌公司仍十分關注60億～70億美元的新項目機會，道達爾公司也正在談判擴大其Sincor項目的產能。
舉措之四：重新重視勘探。
受1998—1999年國際油價下跌的影響，國際石油公司的勘探支出下降了27%，這一趨勢持續到2003年。據行業咨詢機構伍德麥肯錫的研究，2003年經濟發展與合作組織國家（簡稱OECD）大石油公司的勘探支出是89億美元，比上年下降了4%，BP和雪佛龍德士古更是分別下降了25%和15%。由於勘探支出的下降，OECD大石油公司在2001—2003年的勘探計劃共獲得72億桶儲量，與1996—1998年89億桶的儲量發現相比下降了20%，平均有機儲量接替率為75%。
除了受低油價影響外，國際大石油公司勘探投資下降的另一個原因還在於，它們將投資重點集中在低風險的探明儲量的開發上，進而開發資本支出排擠了勘探資金。同時，技術進步也為深水區油氣資源的開發創造了條件，國際大石油公司的開發項目機會增多，需要大量投資基礎設施以實現這些儲量的商業化。
在勘探投資相對不足的狀況出現多年之後，國際大石油公司目前已開始重視新前景區的勘探。2003年雪佛龍、雷普索爾、殼牌和道達爾均增加了勘探區塊面積，涉足的國家也增加了。
舉措之五：開拓新的並購熱點，俄羅斯上游權益成為主要關注點。
以公司並購、資產重組和戰略聯盟為主要內容的資本運營活動，歷來是國際大石油公司經營和發展戰略中的重要一環，是其實現規模擴展、優化資源配置和實現價值最大化等戰略目標的重要手段。通過1998年以來的巨型並購活動，國際大石油公司已經基本上完成了在全球范圍內強化關鍵資產規模、實現協同效應和降低成本的任務。巨型並購後，國際大石油公司進行公司和資產並購交易的動機開始向彌補公司資產組合缺陷和實現資產最優配置轉變，並購的主要目標也開始轉向那些規模較大、資產的戰略匹配性較好的中型石油公司。
盡管俄羅斯的油氣行業投資環境仍存在多種不確定因素，但其豐富的未開發儲量一直吸引著西方大石油公司。由於俄羅斯的產品分成合同（PSAs）立法不健全，審批過程冗長，加上俄羅斯目前的生產重點仍以現有開發項目為主，對外國石油資本的依賴程度較低，而且俄本土石油公司抵制PSAs，因此，國際大石油公司通過PSAs合同進入俄羅斯的難度很大。BP公司採取了放棄產量分成協議途徑的投資戰略，收購TNK-BP公司50%的股份，通過股權參與的方式，迅速在俄羅斯石油項目中獲得了規模優勢。
另外，因多數國際大石油公司仍將在較長一段時間內處於資本投資密集期，為降低成本、改善投資回報，也不排除出現大型公司間合並的可能性。在本輪高油價周期中，大石油公司的現金流充裕，而股價大都沒有隨國際油價同步同幅上升。因而從公司收購者的角度來看，目前目標公司現金充裕但股價便宜，未必不是進行交易的有利時機。
當今世界石油工業正在全面經歷著經濟全球化的影響，競爭更激烈，風險更大，更需要跨國石油公司對外界變化做出積極反應的時代。著眼於具有長期增長潛力的投資項目，優化公司資產組合，加強對石油資源包括非常規石油資源的控制和開發無疑是這些國際石油公司做出的有利戰略選擇。
『伍』 中國石油加油站的服務宗旨是什麼
為客戶提供全員，全面，全過程全心全意的服務。
2001年，中國石油將企業文化建設作為「十五」期間的十大工程之一，2003年制定頒發了《企業文化建設綱要》，成立了企業文化部，努力建設具有鮮明時代特徵和石油特色的優秀企業文化，有力地促進了企業的發展。
加強企業文化建設已成為中國石油建設具有國際競爭力跨國企業集團的重要措施，「文化強企」已經成為中國石油發展戰略的重要組成部分和全體員工的共識。
中國石油集團公司形成了豐厚的企業文化積淀，培育了以「大慶精神」、 「鐵人精神」等為代表的優秀企業文化，激勵了幾代石油人艱苦奮斗、無私奉獻，並在社會上產生了很大影響，成為中華民族優秀文化的重要組成部分，有力地促進了中國石油工業的發展。
(5)石油公司怎麼鞏固地位擴展閱讀
經營目標
中國石油計劃分兩步實施「建設具有較強競爭力的國際能源公司」的經營目標。
第一步：「十一五」期間，堅持持續有效快速發展，集中發展核心業務，
不斷拓展新興能源業務，保持公司綜合實力的國內領先地位，努力把中國石油建設成為國際能源公司。
第二步：到2020年，進一步鞏固國內領先地位，國際化經營獲得質的飛躍，世界石油公司綜合排名進一步提升，利潤增長和投資回報達到同行業國際水平；國際市場競爭力明顯增強，成為全球石油石化產品重要的生產商和銷售商之一；綜合跨國指數大幅提升，建設成具有較強競爭力的國際能源公司。
『陸』 國家石油公司的特點及發展趨勢是什麼
國家石油公司不同於一般的國有或國營石油公司，不僅是國家所有的公司，而且具有代表國家、維護國家權益、為國家總體利益服務的基本特徵。各國成立國家石油公司的背景和目的各不相同，大體上可歸納為以下三類：
第一類，發展中的石油出口國的國家石油公司，是在石油工業國有化的基礎上建立起來的，他們的主要任務是代表政府全面接管所有的外資石油公司，對其資產加以經營管理，並進而發展本國的石油工業，為振興國民經濟和社會發展服務。
第二類，石油依靠進口的國家成立國家石油公司，是為了打破外國石油公司對本國石油供應的控制和對本國石油市場的壟斷，從戰略上保障本國的石油供應。
第三類，油氣資源國成立國家石油公司，是為了代表政府同外國石油公司打交道，受政府委託經營管理石油資產，收回曾經被西方石油公司廉價佔有的油氣資源。
國家石油公司的作用趨向於發展並服從於當時政府具體政策的要求。比如，發展中國家的國家石油公司，其經營活動常常是從石油工業的低技術領域，即銷售部分開始；然後，延伸到相近的技術較復雜的領域中，如煉油；最後，進入最高技術領域的勘探與生產。這成為國家石油公司在發展中國家的典型模式。
從全球范圍來看，近幾十年來，國家石油公司的自身規模和實力都得到了加強。這期間，由於各國國情不同，出於提高石油生產效率、保障國家的石油利益和解決自身投資不足等種種原因，國家石油公司出現了私有化和加強國家控制兩種不同趨勢的發展。
20世紀80年代起，石油領域的私有化從歐洲興起，波及了整個石油領域。英國帶頭領導了向私有化的轉變，廢除了英國國家石油公司，轉向私營。私有化的傾向很快得到加速和擴展，並在不同程度上涉及了雷普索爾公司、道達爾公司、埃爾夫—阿奎坦公司、新加坡石油公司、加拿大國家石油公司和秘魯國家石油公司及義大利埃尼集團。
在石油工業私有化運動中存在兩種趨勢。一種是類似英國、阿根廷石油工業的私有化，是政府放棄對本國石油工業的控制，國家資本退出石油工業，取消國家石油公司。另一種是石油資源國對本國國家石油公司的私有化，反映的是對石油工業管理體制的改革和石油工業的開放，旨在搞活國家石油公司，吸引外國資本和技術加快本國石油工業的發展，使國家石油公司為本國的經濟和社會發展作出更大貢獻。其石油工業改革開放的基本內容為政企分離，對國家石油公司實行股份制改造，使其提高效率和效益，但政府保持對國家石油公司的控制權。上游歡迎外資參與勘探和開發，由國家石油公司代表國家維護石油資源的權益；下游開放油品市場，允許外國公司參與競爭，但國家通過國家石油公司對石油進口和市場價格實行一定的控制，對一部分「包袱」性資產予以出售。種種跡象表明，世界范圍的石油工業私有化仍將持續，但是，國家石油公司不但不會消亡，而且將繼續發揮重要的作用。
20世紀90年代以來，許多拉美地區重要的石油生產國如委內瑞拉、巴西、阿根廷、秘魯、厄瓜多等，為了振興本國石油工業，恢復和發展經濟，都逐步放寬或解除了對本國能源部門的壟斷控制，推出一系列石油業開發措施，積極鼓勵引進外資與對外合作。蘇聯解體後，俄羅斯、哈薩克等獨聯體國家的石油工業開始對外開放，為外國石油公司和資金、技術介入開辟了新的合作空間。甚至像沙烏地阿拉伯這樣自20世紀70年代實現石油工業國有化以來就一直不允許外國石油公司進入本國勘探開發市場的中東產油大國也開始出現政策松動的跡象。上述國家放寬對本國石油工業的管制、開放本國石油市場的做法為國際大石油公司跨國經營提供了前所未有的廣闊市場。
然而，近幾年來，伴隨著世界油價的不斷攀升，尤其是從2003年以來，發展中國家，特別是拉丁美洲國家的石油國有化呼聲日益高漲。從某種意義上講，這無疑是20世紀石油資源國為保護自身石油權益進行斗爭的延續和升級。查韋斯領導下的委內瑞拉政府，不斷調整石油投資政策，並通過委內瑞拉國家石油公司（PDVSA）逐步實現國家對其石油產權的全面控制和石油資源國有化。玻利維亞、阿根廷、哥倫比亞等國也積極響應，不同程度的通過國有化加強了對本國石油資源的控制。
綜合分析國家石油公司的成功案例，多數都具備以下幾個特點：
首先，都有本國政府的大力支持做後盾。政府在外交、政策、稅收、金融等方面對國家石油公司的發展給予了大力支持。同時，國家石油公司代表國家對本國的油氣資源進行管理和經營，維護國家權益，利稅上繳國家。
其次，都依託上游逐步建立起一體化的產業鏈條，實力大增。通常石油儲產量是國家石油公司的最大優勢。世界上擁有石油儲量最大的10大石油公司都是國家石油公司。國家石油公司初創之時，下游非常薄弱。以前，國際大石油公司都是在發展中國家開採石油，然後把原油運送到發達國家去煉制和銷售。20世紀70年代中期以後，國際大石油公司雖然失去了在發展中國家的大部分油氣田，卻依然控制著世界石油市場，發展中國家的國家石油公司不得不把原油賣給它們。為了改變這種狀況，沙烏地阿拉伯、委內瑞拉、墨西哥、伊朗、科威特等國的國家石油公司下大力氣發展下游業務。它們不僅在本國大力發展煉油和銷售，而且還打入歐、美發達國家開拓業務。委內瑞拉國家石油公司不僅在國內擁有6座煉油廠，而且在國外擁有11座合營煉油廠，在美國加利福尼亞州、德國、瑞典各有一家從事下游的合資公司。下游業務能力甚至超過了一些國際大石油公司。經過20多年的奮斗，上述5家公司的原油加工能力都有了大幅度的提升，1998年在世界煉油能力最大的企業中分別居第8、3、10、13和15位。1998年OPEC成員國國家石油公司的煉油能力總計達5.2億噸，油品銷售量達6億噸，徹底打破了跨國大石油公司把持煉油和銷售的局面。
其三，以國際化經營帶動公司快速發展。一些發展中國家的石油公司打破只在本國范圍內「守攤」的局限，先後走出國門，到國際大舞台上去參與競爭。在上游參與全世界油氣資源的再配置，在下游爭奪、鞏固和擴大市場份額，並以國際化促進上下游一體化。在這方面，科威特國家石油總公司（KPC）、委內瑞拉國家石油公司（PDVSA）、馬來西亞國家石油公司（Petronas）和巴西國家石油公司（Petrobras）都是比較突出的。例如，馬來西亞國家石油公司在短短十幾年的時間內，國際化業務取得了長足的發展，1990—2000年，國際業務收入占公司總收入的比例由零上升至31.3%，並以此帶動公司的各項業務和整體實力的根本性改變與提升，在2006年度世界500強中排名第86位。
歷經幾十年的摸索發展，各國國家石油公司憑借其資源稟賦優勢，憑借其多年來在石油技術、人才和管理等方面的積累和儲備，憑借其在開展國際合作和跨國經營中的豐富經驗，已具備相當雄厚的實力，成為世界石油舞台上一支頗具影響力的「國家隊」。
面對未來，國家石油公司除了發揮其上游優勢外，都在努力加快一體化進程和跨國經營步伐，調整和改革石油工業結構，增強自身活力和國際競爭力，向著更高的目標邁進。
『柒』 席捲全球的石油公司兼並浪潮是發生在什麼時間
在20世紀80年代和90年代末，全球石油業曾掀起過兩次大的並購浪潮。這兩次並購浪潮對現代世界石油工業的格局產生了一系列重大影響。
20世紀70年代兩次石油危機後，尤其是從80年代開始，國際石油市場的重大變化之一就是國際大石油公司掀起了兼並重組浪潮。石油公司通過兼並來維持和加強自己的地位。這其中規模較大的兼並收購事件如下：
1979年12月，西方世界第二大工業公司和石油公司——皇家荷蘭/殼牌集團在美國的子公司殼牌石油公司以16.8億英鎊（當時合36.5億美元）收購了美國另一家規模也不算小的石油公司貝爾里奇公司的全部財產。
1980年，太陽公司以23億美元兼並了得克薩斯太平洋石油公司，格蒂公司以6.3億美元兼並了儲備和天然氣公司。
1981年，杜邦化學公司以78億美元兼並了康納科石油公司。
1982年，西方石油公司以40.9億美元兼並了城市服務石油公司，鋼鐵公司以59.3億美元兼並了馬拉松石油公司。
1984年，美孚石油公司以57億美元兼並了蘇比利爾石油公司，德士古公司以101.3億美元兼並了格蒂石油公司，雪佛龍公司以134億美元兼並了海灣石油公司。
1985年，皇家荷蘭/殼牌公司以56.7億美元購回了美國殼牌31%的股票。
1987年，BP以78.2億美元回購了俄亥俄標准石油公司45%的股權。
1983—1990年間，埃克森公司花了160億美元回購了全部股票，以避免被兼並。
一時間，兼並和收購成為各西方主要石油公司取得新的油氣資源的最重要手段之一。1987年至1989年初，埃克森公司通過收購所得原油儲量達8.9億桶，耗資59億美元；1984—1988年，皇家荷蘭/殼牌集團購入的原油儲量達10.2億桶。1987年和1988年，BP石油公司通過收購它的美國子公司標准油公司內的非母公司股權和兼並英國的大不列顛公司，使自己掌握了美國全國已探明原油儲量的10%和英國北海已租出勘探區面積的30%，一躍成為實力同埃克森和皇家荷蘭/殼牌十分接近的西方世界第三家最大的石油公司。
進入20世紀90年代中後期，科學技術突飛猛進，全球經濟一體化趨勢加強，各國對外開放形成廣闊市場，世界各國經濟實力對比發生新的重大變化，這些都使世界石油工業面臨一場跨世紀的歷史性變革。世界市場空前擴大，各種矛盾大大加劇，使各國和各種社會力量既面臨著巨大機遇又面臨尖銳挑戰。在這次新的調整中，跨國石油公司通過兼並方式進行業務重組，既可以從裁減人員、調整交叉重復的業務、共享最佳技術和市場、協同運輸與采購等方面大大降低成本，又可以實現優勢互補，加強產品開發，從而在地域、業務規模、市場份額等方面進一步鞏固並加強其在世界石油工業中的地位。
新一輪石油業重組的規模之大、涉及范圍及領域之廣及其對石油業產生的影響都是前所未有的。主要並購案例有：1998年8月11日，BP公司以563億美元收購阿莫科公司；1998年12月1日，埃克森公司以866億美元收購美孚公司；1998年12月1日，道達爾公司以466億美元收購了菲納公司；1999年4月1日，英國石油—阿莫科公司以303億美元收購了阿科公司；1999年4月30日，雷普索爾公司以159億美元收購了YPE公司；1999年7月15日，道達爾菲納公司以511億美元收購了埃爾夫公司。
經過上述重組活動，徹底改變了石油工業原有格局，在原來世界上十幾個大型石油公司的基礎上形成了三四個超級大石油公司：埃克森美孚、英荷皇家殼牌、BP阿莫科阿科和道達爾菲納埃爾夫。它們無論是從資產規模、市場份額，還是從技術實力、管理水平上說，都遠遠超出世界上其他私營石油公司，成為全球石油業中名副其實的「巨無霸」。他們在未來世界石油業發展中占據著優勢地位，將起到重要的作用。
縱觀世界石油工業發展歷史，石油不僅是一種利潤巨大的重要商品，而且還是一種關繫到各國軍事、經濟和戰略安全的重要物資，成為世界各大國競相爭奪的對象。西方石油工業出現的這輪兼並浪潮帶有西方各主要國家爭奪和分割世界石油資源、銷售市場和爭奪霸權地位的性質。伴隨著這場舉世矚目的石油業大並購，西方大石油石化公司全面調整了各自的發展戰略，實施了新的產業結構調整戰略、資源戰略、可持續戰略、低成本戰略、技術創新戰略以及營銷戰略等，以全新的姿態步入新的世紀。