『壹』 阿米巴是什麼意思
「阿米巴」(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名「變形蟲」。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由於其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物體。
1959 年，日本商人稻盛和夫發明了一套以牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理為基礎的公司管理模式，模仿變形蟲的生存方式，企業組織可以隨著外部環境變化而不斷「變形」，企業各個單元的領導都是核心，可以自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。隨時調整到最佳狀態，因此被稱為「阿米巴」管理模式。藉助這個模式，稻盛和夫的京瓷公司經歷了4次全球性的經濟危機都屹立不倒。此後，世界各國商界都開始研究並學習「阿米巴」管理模式。
『貳』 阿米巴是真有用還是假有用啊
很早就聽說過阿米巴，但一直不認可，以為早就沒人提了。沒料想，原來阿米巴還被很多企業玩得挺熱鬧，今年依然接觸到不少的朋友，或者是認識的公司在學習阿米巴，或者說打算推行阿米巴。既然如此，我們就聊聊阿米巴。
首先，旗幟鮮明地亮出觀點，阿米巴不是正統的企業管理理論，沒有應用價值！
什麼是阿米巴經營
阿米巴經營模式是日本企業家稻盛和夫創造的管理模式，稻盛和夫被稱為日本四大經營之聖，也是目前唯一在世的一位。其他三位還有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。
看到這四位管理大師以及賴以成名的公司，我有個感受：成功者之所以成功，一定有其獨到之處，但也無須神化。畢竟現在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整個日本的製造業，似乎也不是非常順風順水。
所謂「阿米巴」又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特徵。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的經營哲學。
阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行經營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現全員參與的經營方式。
說得再直白一點，就是通過把較大規模的業務分拆，變成小的獨立核算、獨立經營的業務單元，來避免染上大企業病。
阿米巴經營模式有三大支柱：
第一個是「經營理念」。所有經營意識，就是老闆的意識，利潤的意識，培養具備經營意識的人才；經營者與員工構成家庭成員般的人際關系，共同參與經營，用經營理念與信息共享提高員工經營意識。
第二個支柱是「經營會計」。即建立內部買賣機制，進行獨立核算，傳遞市場壓力，促進企業內部競爭的外部化，創造積極向上的企業文化。
第三個支柱是「阿米巴體制」。即將企業劃分為一個個小的經營中心，以年度計劃為基礎，從企業內部選拔巴長，運營經營會計實現量化分權，將經營權下放，實現相對獨立經營。
其核心，就是分責、分權、分利。
為什麼說阿米巴不可能成功
阿米巴的理論聽起來似乎有那麼一些道理，挺吸引人的，那麼實施阿米巴理論的有成功的案例嗎？
前幾天跟一位朋友聊天，提到了關於咨詢公司的問題，他對咨詢公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以離開，就是因為公司在搞阿米巴，弄了半年，結果公司血流成河，怨聲載道，企業陷入混亂，不但收入利潤大幅下滑，整個團隊也陷入了分裂之中，難以為繼。
我試著用網路搜索了一下阿米巴，結果前面一頁全是廣告，有幾家所謂的賣力吹噓阿米巴，並號稱全世界500強都在用阿米巴，還有的說TCL就是因為使用阿米巴才實現了大幅的增長與超越。搜索阿米巴的時候，緊跟著的關鍵詞推薦就是阿米巴騙局、阿米巴詐騙一類的。
為什麼說阿米巴不可能成功？
首先，我沒有聽說過世界500強有幾個用阿米巴，我所接觸的世界一流的咨詢公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等等，從來沒聽他們講過阿米巴。
稻盛和夫賴以成名的兩大故事，第一個就是京瓷。其實我們看到也有一些評價，日本京瓷的成功是有其歷史背景的，一方面是處於製造業大發展的時代，因此又處於相對寡頭壟斷地位，當年京瓷的發展基本上不需要考慮市場和競爭問題，稻盛和夫的貢獻大部分在於內部的管理精細化降成本，提高質量方面。
阿米巴為什麼不行
我們為什麼說阿米巴不行，或者說不適合中國企業，再退一步說也是不適合大部分中國企業，那是因為阿米巴模式其內在邏輯存在缺陷。
我們先看看，第一個問題：為什麼在日本會誕生阿米巴模式？眾所周知，日本屬於典型的終身僱傭制。沒有意外的話，日本人進入一家公司就會工作到退休，而基本沒有跳槽一說。
在這種情況下，工作的時間長了就會存在懈怠現象，升職無望，一眼就可以看到60歲的模樣，人就會失去動力，厭倦。所以阿米巴模式特別強調兩點，第一是員工參與管理，第二是要創造員工與企業的家庭關系。可惜的是這個前提在中國是不存在的！
我們知道所有的參與管理就跟國家總統選舉一樣，只有本國國民才有資格，因為他們天然就是國家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企業領導人的好壞，對員工的切身利益是有長期影響的，因此阿米巴模式才會有選舉巴長的方式。
同時，在日本企業，阿米巴對於員工是沒有實際經濟利益影響的，並不會根據阿米巴的經營結果分錢，而更多的是精神激勵手段。這一點跟中國企業也會有很大差別。
這些在市場經濟條件下，大部分國家是不存在的，除了中國的國有企業。因此大部分企業是不可能讓員工來選舉領導人的。
在一個生態健康的國有企業，想成為一把手，必須要通過民主評議，這就是事實的選舉。請打算採用阿米巴模式的企業捫心自問：你的企業是終身僱傭制嗎？你的巴長是員工選出來的嗎？
第二個問題是經營會計問題。也就是所謂的內部核算，內部定價，這個幾乎是不可能完成的任務。
首先說內部核算，很多企業的財務部門連企業的大賬都算不好，連從財務會計到管理會計都做不到，現在你卻讓他們做末端的內部核算，臣妾做不到呀！
一些本來可以通過簡單方法管理的，卻偏偏要每個節點都搞獨立核算，即使是有能力做到，成本也是相當大的。就好比一個人學習騎自行車，沒有人去研究傾斜度、速度和穩定性的函數關系，而是依靠本能、對姿勢與傾斜的反應和細微的調整來實現，就好比某點讀機的廣告，點著點著就會了。
第三個問題，內部定價問題。怎麼定價？誰能定好？有方法沒？有工具沒？有判斷對錯的原則沒有？從共產主義思想誕生以來，計劃經濟模式做了很多次探索嘗試，無不以失敗告終，最核心的就是內部定價問題無法解決，連一個生產大隊的工分制都搞不明白，最後只好交給市場來解決。
以生產阿米巴來說，要實現有效的內部定價，首先生產環節不能僅僅只有一個阿米巴，至少得有兩個以上才能形成內部競爭。如果沒有競爭，那麼不管是這個阿米巴做得好也罷，差也罷，你都沒有選擇，那麼這個阿米巴就是個偽經營體。
如果內部有多個阿米巴來形成競爭，那麼就一定會造成產能冗餘，如果大家都能吃飽，那就又沒有競爭了。而且這個冗餘還必須不能小了，否則就產生不了實際的競爭。
內部競爭有助於內部定價的合理性，但也僅僅是五十笑百步而已，尤其是非獨立業務單位，例如研發部門、物流部門、采購部門、人力資源部門，每個企業的情況都是千變萬化的，很難找到通用的、能夠衡量跨專業部門內部定價的方法。
阿米巴的三大支柱在中國大多數企業都是不可實現的，所以說實施阿米巴的基本上不會成功。
我們知道，世界上有兩類經營體：一類是企業，另一類是個體戶。個體戶是經營最靈活，最接近市場、具有經營意識、自負盈虧的經濟體。而且這些特徵不需要獨立核算、經營會計也能實現。
所以說，想實現阿米巴的企業，還不如把企業拆掉，分成一個個個體戶好了，大不了企業老闆做這些個體戶的股東，至少管理成本可以降低很多。
可惜的是，個體戶是無法做大的。
人間正道是滄桑
關於企業管控模式，正統的管理學中，通常分為三類：操作管控型、戰略管控型與財務管控型。組織模式則可以劃分為：職能式、矩陣式與事業部制。這裡面，沒有人提到阿米巴的事情。
對於希望做大做強的企業，做好戰略管理、績效管理、流程管理、組織管理，財務部門從財務會計進化到管理會計才是正道。
什麼時候管理體系能夠大致運轉了，管理者不再需要事事下基層、下一線了，業務運轉大部分靠體系，小部分靠人治了，再從職能式管理模式向矩陣式、事業部制轉型，逐步實現分層管理，由事事親力親為的操作管控向戰略管控，進而部分向財務管控轉變，這才是管理之道。
企業還沒有實現責任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其實是企業老闆在畏難，想躲避責任，而企業管理是來不得一點虛假、來不得一點偷懶的。
天若有情天亦老，人間正道是滄桑，以此，與志同道合者共勉！
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『叄』 阿米巴經營的概述
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫在自身的實踐經營中開發出來的，經過了近50多年的完善，並且在諸多的企業經過了實踐檢驗。也正是阿米巴模式才能使稻盛和夫的企業由一個50多人的小街道工廠快速的成長為兩家世界500強。
阿米巴經營模式包括三大體系，即組織、經營管理會計、企業文化
一、關於阿米巴組織的體系：
阿米巴組織就是把企業劃分成一個個小集體，每個小集體採用獨立核算制的方式運作，讓其獨立運營、自負盈虧，對利潤的結果負責，更為主要的特點是引入外部市場競爭機制，和外部市場掛鉤，各個小集體之間是買賣關系。
此外，對各個小集體的考核是單位時間核算，單位時間核算主要有以下幾項組成：收入、費用、人員數量、工作時間，各項之間的關系是：每個小集體的收入減去他自身的成本、費用就得到一個這個小集體產生的附加值（毛利），這個附加值再除以人數除以工作時間的結果就是單位時間核算值，其實也就是每一位員工幫助企業取得利潤的效率。從而使企業內部每一位員工的工作目標和企業老闆的目標保持了高度的一致和吻合；而我們傳統的企業管理中，只有企業老闆真正考慮企業的盈利情況，銷售人員考核銷售額、生產人員考核質量和數量、交貨期，嚴重的和企業的真實目的相背離。這也如同一輛車，駕駛員想往前開，但每個車輪卻往不同的方向轉動，結果是車的行進速度不可能太快。
所以說，組織的改變，在使每位員工考慮企業取得利潤的效率的同時，也激活了員工的成本意識和經營意識，讓員工由原來讓我干，變為我要干；從而培養出具有和老闆一樣思維的人才，就像一個班組、一個工序、一個部門都可以成為一個獨立經營和核算的組織，這樣企業就知道每一個細小環節的成本如何、費用如何、效率如何了，企業能夠看清看透經營過程中的每一個環節和細節。
二、關於經營管理會計：
企業中傳統的財務會計是國家法律規定的是為了保證政府稅收等為第一原則的，不是將企業的經營狀況作為第一原則，所以財務會計是對外的會計，它所提供的數據都是過去的經營狀況的總結和呈現，而非是對當下的反映和指導。阿米巴經營管理會計是對內的會計，它是企業設計內部生產流程、工作流程、業務流程的基礎，也為企業當下經營數據提供科學的分析和判斷。
我們舉例而言，如生產一批產品今天生產出來在倉庫放20多天再交貨和收款與今天生產出來，明天交貨收款，這兩種情況下，您肯定選擇第二種方式，因為第二種對資金的使用等遠比第一種要經濟，但是您也知道，無論哪種方式在財務會計的處理上他們的生產成本是一樣的。還有，假設一個小商店月初進貨11萬，結果只銷售了10萬，還發生了1萬的費用，那這個小商店是虧？是盈？是平？企業小到只是一個個體戶的時候我們企業老闆可以依靠雙眼和直覺進行管理，但隨著企業不斷的擴大越來越多的問題會被掩蓋、淹沒。
再比如，企業生產管理現場有70%的時間是浪費的即不產生附加價值的（員工聊天、上廁所、准備資材、等待、搬運等等），而真正幫助企業產生附加價值的時間只有30%，阿米巴組織的考核、核算的是每個小集體的單位時間核算值，如果有了經營管理會計的思想，每個人都會自主自發的降低無效時間，再加上咨詢公司重新做的流程設計，企業的有效生產時間會輕松的提升的60%，這樣的話，我們就會發現，我們的企業不用做任何的人力、設備等固定資產的投入我們企業的效益就會增加2倍，原來一個月產1000台，現在沒有任何改變就可以產2000台。這不正是企業老闆想要的嗎？
在歐美日等國家的中小企業中，中層以上管理人員上崗前必須經過經營會計的訓練才可以上崗，當您了解經營管理會計以後您就會發現我們和國外企業的管理為何會有30、40年的差距。
三、關於經營哲學，即企業文化：
阿米巴經營哲學體系首先需要企業改變一個傳統的觀念，即員工到底是企業的成本還是企業的資本，我們這個體系的設計需要將員工作為企業的資本甚至根本來看待。現實中剩餘價值需要人來創造，只有企業真正將員工當人看了，能夠提供設計出公正、公開、透明的晉升、獎勵平台，員工在阿米巴模式下的組織自發的能動性才能發揮到極致！員工才能由原來的要做做變為我要做！
『肆』 什麼是阿米巴經營模式
阿米巴經營模式，源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂「阿米巴」的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學，被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。
阿米巴經營目的
1、實現全員參與的經營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實行高度透明的經營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領導人；
阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。
雖然將三大難題熔為一個爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！
基本條件
所謂阿米巴經營並不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，主要有以下五點：
實現阿米巴模式的第一個條件是企業內部的信任關系。
作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關繫到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。
實現阿米巴模式的第二個條件是數據的嚴謹。
如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。
實現阿米巴模式的第三個條件是及時把前線的數字反饋給現場。
阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。
實現阿米巴模式的第四個條件是時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
現代企業經營越來越重視靈活性和速度。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編程。
實現阿米巴模式的第五個條件是員工教育。
員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。這就需要基於實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。
三個階段問題
推行三個階段
阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，為其命名為「量化分權」。阿米巴經營模式與「經營哲學」、「經營會計」一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式，是企業系統競爭力的體現。
阿米巴經營抓住了經營的本質，充分釋放每一位員工的潛能來實現經營，很多中國企業接觸到阿米巴經營之後恨不得馬上效仿。然而，大部分中國企業都不具備一步到位做到書本上那種狀態的小阿米巴的條件。
我們可以以此為奮斗目標，但脫離具體的功法套路和修煉節奏，很可能導致「走火入魔」。
阿米巴經營模式的本質就是「量化分權」，推行時應該遵循基本的規律，由上到下，由大到小，分層逐步推進。
具體說就是，中國企業要先從做好「SBU量化分權」開始，再實現「Min-SBU量化分權」，最後到達「Cell-SBU量化分權」的最高境界，也就是所謂的阿米巴經營模式。
需解決十大難題
總結並全面破解了中國企業在實施阿米巴經營模式的過程中遇到的十大難題：
1、貫徹經營理念：如何破解企業家從「個人修煉」到「集體修煉」的難題？
2、如何讓員工與企業成為「精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體」，釋放員工潛能呢？
3、看清經營實際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經營實際狀況，貫徹經營者意志？
4、量化授權：推行阿米巴必須面對經營權下放的問題，如何開展量化的經營授權，預防風險？
5、獨立核算：生產、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？
6、內部定價：企業內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？
7、推到「部門牆」：經營組織細分後，如何避免大家的「各自為政」，服從公司整體利益呢？
8、應對市場變化的靈活組織：企業的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現？
9、經營原則貫徹：「銷售額最大化、費用最小化」的經營原則遵守起來比較容易。
10、培養經營人才：優秀企業的核心秘密，如何快速培養出一批「與企業家理念一致的人才」？
——來源：阿米巴實踐研究院
『伍』 阿米巴經營模式是什麼，為企業帶來什麼價值
首先，你要理解什麼是阿米巴，阿米巴，生物學上即變形蟲，它是一種小蟲子，其最大特點一是可以重復進行細胞分裂，二是可以隨環境變化而「變形」。
阿米巴經營模式是稻盛和夫獨創的經營模式，阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，阿米巴經營抓住了經營的本質，充分釋放每一位員工的潛能來實現經營，阿米巴經營模式與「經營哲學」、「經營會計」一起相互支撐，是一種完整的經營管理模式，是企業系統競爭力的體現。
阿米巴經營模式帶來的價值;
1、企業全體人員參與經營，最終實現「人人都經營者」的目標。容易讓員工捲入到部門經營活動中去。提高員工積極性：
2.以日為單位核算衡量部門貢獻度，提升員工的目標意識，激發員工提高勞動產出。通過迅速的經營結果反饋，能給予員工意識上強有力的影響，激發他們更加努力向上的能量，不斷挑戰高目標。
3.企業擺脫對「能人文化」的依賴，讓平凡的人也能做出突出的貢獻。讓基層幹部、員工學習並負擔和企業經營者一樣的課題，通過數據的核算，培養其經營意識。
4.「上情下達」和「下情上達」的融合統一。阿米巴經營是一種既能夠將頂層的大目標傳遞給底層，底層又能很好地依此制定詳細核算計劃的管理方法，有效地建立了頂層與基層溝通交流的平台。
『陸』 企業推行阿米巴經營步驟
1．明確企業的經營策略
經營策略是企業根據迅速變化的市場環境做出的戰略、戰術展開的判斷，關乎企業的長久生存、階段性目標的實現。
經營策略決定經營體制，阿米巴經營也是為了實現經營的目的。因此任何企業都不能照搬他人的阿米巴經營模式，而要量身定製。在企業推行阿米巴經營前，清晰經營策略顯得尤為必要，否則之後的阿米巴經營推行工作就不能做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多。
2．貫徹經營哲學
經營哲學的貫徹，應遵循「漣漪原理」：首先是高層統一思想和基本經營原則，再由高層向中層傳播，最後再到基層。
對經營哲學的學習是運行阿米巴的開始，但這個開始並不像開汽車，上路前加滿油發動引擎，就可以長時間持續自動運轉。對哲學的學習像騎自行車，踩動踏板才能促使車軸滾動，之後這個動作還將持續，否則車身也會「停步」。在企業的經營活動中，就需要不斷地踩下哲學這個「踏板」，讓經營哲學與經營實踐相結合，當員工通過經營業績感受到哲學的作用之後，就會由不動，到激動、感動，到自覺行動。
3．構建阿米巴組織體系
從宏觀到微觀阿米巴的組織體系可以分為：整個企業、事業部、SBU/部門、工段工序等不同層級水準的阿米巴。因此，首先必須設置好事業部、部門等大阿米巴，再進行細分組織方可起到有效作用。
推行阿米巴的初期，不宜將公司組織劃分得太細。因為要對每個阿米巴單元進行獨立核算，則必然涉及與相關阿米巴單元的定價問題，再加上每個阿米巴單元需要根據市場情況進行不斷的重組或合並等，其協調過程是比較繁瑣的，還有企業人才是否充足等因素。因此，阿米巴經營模式的推行是一個由「粗」到「細」的過程，欲速則不達，在剛開始一定要量力而行。否則其內部交易運作成本就大於總體收益，這樣就得不償失了！
4．展開授權經營
授權分三步走，首先要識別和任命阿米巴單元的巴長，然後搭建賽馬平台。
「巴長」作為阿米巴單元的最高領導，在選拔時，應該考慮其作為領導的才能是否具備。熟悉阿米巴經營的運作卻沒有領導才能的人，可能更適合做助理。在選拔巴長的過程中，除了業務能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質，例如：
在授權的形式上，阿米巴採取的量化授權形式。
不同於傳統流程化的分權形式。量化分權是通過事前的周詳計劃、事中高效的績效管理、定期的績效評價和改進，實現完整授權。授權必須以年度經營計劃為前提，同一個阿米巴單元的巴長候選人的選取，應該從計劃發表會開始，即同級別候選巴長同時發表下一年的年度經營計劃方案，由上級阿米阿巴巴長和所屬阿米巴單元的巴員進行評定，擇優任命。主要參考評定要素為：往年度業績、現在能力、未來潛力、巴員的認同度等。
5．開展獨立核算
開展獨立核算的第一步是導入經營會計。
這門工具使各種報表中的數據變得一目瞭然，極大方便了內部交易，同時也使得各個阿米巴單元對自身的經營狀況了如指掌，最終促成整個阿米巴體系的循環改善。
實行獨立核算，還必然涉及到阿米巴單元之間的定價管理。定價的基本標準是通過產品最終的售價來倒推或其他的辦法來確定各個阿米巴單元的產品價格，具體涉及到經費的支出、勞動力支出、技術難度、市場平均行情等等，此外，還涉及到費用分攤的問題。
此類工作千頭萬緒，需要熟悉經營知識和市場情況的高層經營者來保證定價的公平與合理性，貫徹經營理念。
6．建立制度保障體系與循環改善體系
循環改善體系是阿米巴能夠最終獲得成功的保障，若非如此就無法實現從粗放型阿米巴經營到精細的阿米巴經營的飛躍。即使已經完全實現了阿米巴經營，企業也需要跟隨世界的經濟潮流和科技的進步而不斷進步，這樣才能不被淘汰。關於循環改善體系的建立，將在下一節詳細敘述。
阿米巴經營的導入是企業的重大體制改革。改革是挑戰，更是機遇，理解阿米巴經營推行的正確步驟，展開合理的方案推進策劃是改革成功最關鍵的第一步。
『柒』 李哲賢博士給哪些企業做過阿米巴管理咨詢
李哲賢博士服務過的企業：華為技術、鳳凰衛視、長安集團、延鋒偉世通、華能集團、宗申產業集團、嘉陵工業集團、一汽豐田、上海大眾、海瀾集團、昆冶集團、銀星地產集團、中國鐵建、中國銀行、中國石油、中國電信、中國移動、中國網通、聯想集團、深圳金眾、飛亞達、伊利集團、亨氏控股、可口可樂、新鴻基地產、香港九龍倉、香港永福地產、香港飛騰國際、香港天滿、香港國悅、哈葯集團、深圳根寶、蒙牛集團、江鈴汽車、上汽依維柯紅岩、長安跨越、長安民生物流、長安地產、星耀集團、衡世醫葯集團、融匯集團、重慶有線、迪馬工業、康達環保、星喬實業、殼牌、全友家私、喜洋洋家私、金博居家私、金鷹家私、浙江大學EMBA、北京大學EMBA等。
『捌』 中國石化是哪家公司做的阿米巴
摘要 中國石油化工股份有限公司（以下簡稱「中國石化」）是國家獨資設立的中國石油化工集團下屬公司[1]中國石化的最大股東——中國石油化工集團公司是1998年7月，按照黨中央關於實施石油石化行業戰略性重組的部署，在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的，是國家出資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司[2]中國石化是一家上中下游一體化、石油石化主業突出、擁有比較完備銷售網路、境內外上市的股份制企業。中國石化是由中國石油化工集團公司依據《中華人民共和國公司法》，以獨家發起方式於2000年2月25日設立的股份制企業，公司充分發揮國有企業獨特政治優勢，堅定成為國家經濟安全、能源安全的有力捍衛者[3]
『玖』 阿米巴經營是什麼
阿米巴的意思是單細胞變形蟲的意思。公司制定的目標必須是對社會有利、對員工有利、對公司有利，有一個實際的有大義名份目標前提下，把公司分成各個小組織（阿米巴小組），各小組的費用獨立核算、內部核算。如果每個小組都能贏利，那公司也就能贏利。要以真心對客戶好為最大目標，掙客戶錢只是次要目標。
拳擊手是用拳頭決定一切的，但是，頭腦決定策略，心臟決定耐力，身上肌肉決定力度等等，這些才是贏得勝利的標准。否則比賽打磚頭就可以了。
公司如果用拳手比較的話，銷售部是拳頭，財務部是心臟，生產部就是肌肉，管理部門就是頭腦。
雖然阿米巴很簡單，中國現在只有無錫京都化學成功應用了阿米巴。並不是每個公司都可以實現阿米巴。
可以查考 http://finance.ifeng.com/roll/20130424/7954990.shtml
『拾』 阿米巴經營的經營激勵機制設計要點
一、通過人人成為經營者，讓員工在工作中感受人生的意義和成功的喜悅
阿米巴經營要營造「人人成為經營者」的工作氛圍，使全體員工共同參與經營成為可能。
如果全體員工能夠積極參與經營，在各自的崗位上主動發揮自己的價值，履行自己的職責，那麼他們就不僅僅是單純的勞動者，而將成為並肩奮斗的夥伴，並會具有作為經營者的意識。
阿米巴經營的全員參與，實際上是激活了阿米巴組織的活力，激勵全體員工為了阿米巴的發展而齊心協力地參與經營，有自我認同和成就感，都成為阿米巴的經營者，最終形成一個員工和阿米巴緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發揮每個人的積極性和主動性，如此一來，每當履行了自己在工作的職責之後，就會在工作中感受人生的意義和成功的喜悅。
二、關注整體效益，追求附加價值的最大化
對於企業家來說，以心為本，就是將員工的利益放在重要位置，只有真誠善待員工，讓他們的利益得到最大化，才能讓員工感受到真正的快樂。
阿米巴關注整體效益，追求附加價值的最大化。在阿米巴經營中，阿米巴設定的經營目標不是成本而是生產量和附加值。核心點是以最少成本、費用，實現最大業績的阿米巴經營團隊，關注點在於阿米巴團隊創造的附加值。
阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業道德和個人素質，並且對經營業績進行全局把握。
三、阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位
阿米巴經營模式強調員工的幸福感，把員工的發展放在首位，這也是阿米巴經營模式的魅力所在。
稻盛和夫終生都在為員工謀求福利，將他們個人的幸福放在第一位，將合作夥伴的幸福放在第二位，將客戶的幸福放在第三位，將社長和股東放在了第四位和第五位。
正是有了這樣的排序，才讓阿米巴經營模式成為被員工接受的組織管理模式，而讓一部分效仿者止於皮毛，無法成功。