❶ 如何做好費用管控
彼得·德魯克說過「企業家就是做兩件事,一是營銷,二是削減成本,其他都可以不做」。成本是企業生存和發展不可不談的話題,成本的高低往往直接決定了企業的生存與發展,成本控制對每個企業來說都是管理的重點之一,企業成本控制應從何處作手,就自已多年的成本管理經驗,談一下個人的一點認識,供大家討論。一、從成本中佔比例高的方面作手控製成本自然是要控制產品的全部成本,從成本產生全過程、全方位來控製成本,包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。但如果企業控製成本不分輕重,全方位,不加區分地都花大力氣進行成本控制,往往達到的效果不一定就好。我們簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面,視企業產品的不同,各項費用在產品成本中所佔比例的高低也可能存在差異,但就一般而言,材料費用在產品成本中所佔比例較高,一般佔到60%~80%份額,人工費用占份額相對材料少此,一般佔5%~10%,其他成本佔比例10%~15%,企業成本控制首要的是控製成本的主要方面,從占成本比例高的材料、人工等方面作手,只要牢牢地控制住成本佔有比例較高的幾個部分,企業的成本計劃一般就不會被突破,成本控制的目標就也比較容易達到。三、從關鍵點作手
❷ 管理費用控制措施怎麼寫
同意樓上的辦法。我們以前是每個月都分析期間費用的,如果有時間可以取08年度的費用的明細賬進行分析。如上個月電話費是5000,這個月是10000這明顯是超支了,就要分析原因對這一項或幾項進行控制,然後才能寫出措施。
❸ 請教如何對采購價格進行管控
一、 制定采購計劃
1、製造、采購分析
一般而言,在采購之前首先要做製造、采購分析,以決定是否要采購、怎樣采購、采購什
么、采購多少以及何時采購等。
在製造、采購分析中,主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、采購
評標能力等進行分析比較,並決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部
分貨物和服務,或者不從外部采購而自行製造。
2、合同類型的選擇
當決定需要采購時,合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點,因為不同的合同類型決定
了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方,同時維護對項目
經濟、高效執行的獎勵;賣方的目標是把風險降到最低,同時使利潤最大化。常見的合同可
分為以下5種。不同合同類型適用於不同的情形,買方可根據具體情況進行選擇。一般來說,
其適用情況如下:
成本加成本百分比(CPPC)合同:由於不利於控製成本,目前很少採用。
成本加固定費用(CPFF)合同:適合於研發項目。
成本加獎勵費(CPIF)合同:主要用於長期的、硬體開發和試驗要求多的合同。
固定價格加獎勵費用(FPI)合同:長期的高價值合同。
固定總價(FFP)合同:買方易於控制總成本,風險最小;賣方風險最大而潛在利潤可能
最大,因而最常用。
3、采購計劃編制
根據製造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程
進行管理。具體包括:合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、
制定評價標准等。
根據項目需要,采購管理計劃可以是正式、詳細的,也可以是非正式、概括的。
二、 采購過程管理
1、詢價(Solicitation)
詢價就是從可能的賣方那裡獲得誰有資格完成工作的信息,該過程的專業術語叫供方
資格確認(SourceQualification)。獲取信息的渠道有:招標公告、行業刊物、互聯網
等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投
標建議書。
2、供方選擇(SourceSelection)
這個階段根據既定的評價標准選擇一個承包商。評價方法有以下幾種:
合同談判:雙方澄清見解,達成協議。這種方式也叫「議標」。
加權方法:把定性數據量化,將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫「綜合
評標法」。
篩選方法:為一個或多個評價標准確定最低限度履行要求。如最低價格法。
獨立估算:采購組織自己編制「標底」,作為與賣方的建議比較的參考點。
一般情況下,要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後,經談判,買賣雙
方簽訂合同。
3、合同管理
合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程,一般包括以下幾個層次的集成和協調。
1)授權承包商在適當的時間進行工作。
2)監控承包商成本、進度計劃和技術績效。
3)檢查和核實分包商產品的質量。
4)變更控制,以保證變更能得到適當的批准,並保證所有應該知情的人員獲知變更。
5)根據合同條款,建立賣方執行進度和費用支付的聯系。
6)采購審計。
7)正式驗收和合同歸檔。
三、采購成本分析
本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性,但更重要的是,
應該考慮項目生命周期內的最低整體采購成本。在實際采購工作中,很多招標單位通常
只關注承包方的投標報價,而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體
采購成本。
1、招標成本
首先要考慮發出招標要約前的行為,招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書
(RFP)、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等,然後發出要約。該過
程可能需要整個合同價的2%到5%。
然後,競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書,費時又費錢,每個競標者在
競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者,該成本將達到合
同價的5%到30%。表面上看來,這筆款項由競標者承擔;但是,從長遠看是由招標方承
擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。
評標程序開始後,招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批准等事項。這個總成
本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時,這部分成本將大幅增
加。
因此,對於一般行業來說,競標的總成本可能佔到合同價的10%到50%。無論招標方
處於何種行業,降低招標成本都是一種責任。
2、建設成本
建設成本是投標報價的主要依據,往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面:
前期准備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員
工和管理者的培訓等。
3、所有權損耗成本
所有權損耗成本指長期損耗成本,包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會
持續多年,並且可能是前期費用的許多倍;在設備瀕於報廢之時還需考慮其銷毀或處理的
處置成本。
綜合考慮這些成本將有助於以正確的觀點看待實際采購價,幫助買方選擇最好的方案。
采購安全和保密
采購過程中的「黃金規則」是要絕對保密,不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密,不
要和不應該知道此事的陌生人交談,當對方是機構中的成員時可能會很難,但知道的人
越少越不會有漏洞。
妥善安置相關文件和計算機內的材料,不用時(包括周末和晚上)要將其鎖好,不要
將評估的表格展開放在桌子上,以免被看見,及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉,
以免別有用心者發現它們。
❹ 工業企業如何對管理費用中差旅費進行管控
要控制差旅費,要記錄好每次的出差費用,車費的每段記錄,食宿費記錄等在辦公室內公報.當費用高出預計時,要從細節問清楚,如果每次都不問,就是等於一堆錢讓他要拿多少就拿多少,當費用超過一定范圍(比如說業務員的費用,按他銷售額來計算費用,比如說百分之一或多少,根據你們的行業來定,超出部分自己承擔)有了自己承擔和每次問他細節,就等於給他心理上的壓力,以後就不會大花浪費了.這招我現在還在用,希望對你有用.
❺ 如何對宣傳費有效進行管控
一是實行門店負責制。
要想對投放給賣場的費用做到統一管理,就要實行門店專人負責制。根據門店的重要程度、銷售貢獻等費用做分解,這樣可以保證重要門店能得到更多的支持,防止把錢花在沒有價值的門店。經銷商分配給門店的費用由專人管理,建議應由城市經理或者系統經理來控制費用,根據經銷商制定的相關細則具體執行。責任到人的優勢,就是將明確業務人員的職責,在給予其權利的同時,明確其責任和義務。這既可以充分調動業務人員的積極性,也便於經銷商促銷方案執行的落實。
二是實施費用考核制。
費用的使用只跟銷量掛鉤還遠遠不夠,空喊口號很容易做到,但真要抓就要具體地落實到費效比核算上,平時看到1000元和3000元的絕對費用值沒有意義,要看跟銷量比較的相對值,正常的費效比控制在10%左右是比較合適的,那種費效比50%和100%的銷售行為根本沒有什麼意義,只是看起來銷量上去了,可是這之間的利潤消失了。戰略性的投資是可以理解的,但這只是短期行為,通過費用購買規模在市場初期是可以的,但也具有不可持續性。如果不只是單純關注費效比,每筆費用都會是戰略性的投入。平時經銷商可以通過電子數據報表或者財務數據來做控制,定期檢討費銷比情況,並跟業務人員的績效掛鉤,這樣的話,每個人在支出花銷的時候都會三思而後行。
三是費用投入審批稽核制。
在由門店業務員向經銷商申報的促銷費用申請時,一定要求要以活動方案的形式申報。而且,對於那些經銷商審批同意的費用,在執行前一定要擬定詳細的費用使用計劃。並根據計劃來具體實施促銷活動。企業內部一定要形成費用的申請、審核、報銷、稽查一套完善的制度,應根據金額、許可權來設定不同層級人員的職責,讓每位員工都清楚自己能花多少錢,錢要怎麼花,花了結果會怎樣。費用預算的操作建議應由企業總部根據連續三年的費用歷史數據和未來一年的發展規劃列出,先制定預算總目標,然後再從各區域、各賣場、各產品線等幾個緯度來做綜合考慮後再逐層分解。
❻ 如何才能對企業成本費用有效進行控制
成本控制的核心問題
1、成本計算不夠全面、細致、科學、准確,而是非常粗略簡單馬虎,甚至推倒估算; 2、成本計算方法的規劃設計不合理; 3、流程不合理,沒有首先設計一個科學合理的成本核算、管理流程; 4、在成本計算過程中未自動生成憑證,導致成本與財務不能實現一體化處理! 5、沒有建立材料、工時等各種耗費標准,致使消耗失控,成本升高; 6、沒有有效的進行成本控制,導致成本降不下來; 7、采購、庫存、銷售、車間、HR等關聯部門不配合或沒有效的配合成本,這是根源; 8、沒有對整個成本管理進行規劃與設計; 9、沒有建立成本數據系統,不能及時、有效地進行成本分析; 10、沒有將標准成本法、責任成本等現代西方科學的成本方法用上; 11、沒有進行有效的全面細致的成本分析(沒有核算體系也就談不上)不知道企業在成本方面好在哪裡?差在哪裡?與競爭對手的差距多大?還有哪些潛力可挖? 12、最終導致的總惡果是——成本數據不清晰,無法進行訂價競爭、成本控制乏力、消耗過大、成本升高,同時導致物流等關聯管理不規范,效益、管理俱失的雙重惡果。致使公司整體競爭能力下降。
成本控制方案的具體措施 1、重新規劃設計成本項目、費用要素、成本科目、成本計算方法; 2、重新規劃設計整個成本計算、核算、管理的流程;解決根本源頭; 3、重新規劃設計成本與財務的關系,使財務成本一體化的同步處理; 4、重新規劃設計與成本密切相關的物流管理、車間統計核算,使成本與財務、物流、車間一體化處理; 5、重新規劃設計成本宏觀管理,包括: (1)成本預測 (2)成本預算 (3)成本核算 (4)成本控制 (5)成本考核 (6)成本分析 6、在提供完整准確科學及時的成本數據的基礎上,構成真正的成本管理系統。標本兼治,在規劃成本的同時,規范於之密切相關的財務、物流、車間等業務,構成一個科學的自動數據系統。不僅解決成本也解決整個企業管理問題。 建立完整的、及時的成本分析體系。 使財務、公司高層領導能隨時進行成本分析;真正發揮成本的管理、決策支持作用;將現代西方科學的成本方法用上,包括:(1)標准成本法 (2)固定成本、變動成本等(3)成本性態管理(4)可控成本、不可控成本等(5)責任成本管理 (6)量-本-利分析 7、建立現代化的成本管理系統,良好的支持企業的管理與決策。我們構建的《現代成本管理系統》可以達到下列幾個方面的要求: (1)完整——品種法、分批法、分步法幾個方法同時實現,且交叉實現; (2)科學——費用分配、成本計算根據原理結合您企業的實際,達到科學、合理; (3)准確——成本計算核算盡可能的准確,提供准確的成本數據; (4)及時——成本計算、數據、管理及時傳送到管理層進行分析; (5)管理——在提供上述完美成本數據的基礎上,實現控制考核等構成真正的成本管理系統; (6)自動化——通過EXCEL、ERP等實現成本核算、成本與整個企業系統的高度自動化處理; (7)現代化——將現代西方科學的成本管理理念、方法用上,包括: 標准成本法固定成本、變動成本等。成本性態管理、可控成本、不可控成本等責任成本管理。量-本-利分析建立現代化的成本管理系統 (8)最後的總體應用目標: A.降低材料、人工、折舊、水電等消耗 B.降低成本 C.控制庫存 D.保證成本費用預算的實現 E.以成本為中心,構成完整的、科學規范、現代化的財務管理體系 F.以成本為中心,促使車間在產品、產品、設備、人工等管理的規范化與高效率 G.以成本為中心,規范和理順財務、物流、車間等核心業務 H.以成本為中心,帶動和促進整個公司管理水平的提高 五、成本控制給企業帶來的利益 成本是製造業管理的核心之一,我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設計,它與財務、物流、車間統計核算等關聯系統不僅能自動取數據,而且高度協調配合,是基於一個科學合理的現代化的企業管理系統之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業管理水平同步提高的3重功效。
❼ 如何有效的做好費用管控
最有效的途徑是進行資金費用預算,先由財務人員統計提供往年費用消耗數據,並標明哪些部門的哪些費用出現過度消耗,總結出一個會計期間(一般按年)的費用消耗總額,然後再由企業負責人或者股東老闆擬定一年允許支出的費用總額,下達給財務部,再由財務提供預算報表格式,各部門根據格式和自身費用消耗情況上報本年(盡量分月進行,然後做年度匯總)費用消耗,再由財務根據負責人制定的總額及對各部門費用的分析,剔除非必要項,保留必要項(這些有可能是需要與各部門溝通的),最終使各部門上報數據的合計等於責任人給出的總額,接下來費用審批支付時,務必嚴格按照預算執行。如遇特殊情況(別說總會有特殊情況,如果數據上報的嚴謹且執行力高的話,除非是政府或者職能部門收費的情況,根本就沒什麼特殊情況,好多大單位那麼多業務的,都是可以執行的,這屬於企業內部控制),讓需要的部門通過財務向負責人另行審批。
❽ 如何做成本管控
如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、
成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向,在產品規劃、設計階段就著手努力,運用價值工程,進行功能成本分析,達到不斷降低成本,增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標,即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本,以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向,它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因,目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」,它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響,包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本,成本預測可以採取以下方法
❾ 如何做好費用管控
費用控制,對於分子公司來說,好像就是集團總部想對費用控制的更死,管得更嚴。其實並非如此,一方面管理出效益,另一方作為集團總部來說,需要探討適合的費用控制模式,以達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。
模式一:總量控制、自由安排
年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標,分子公司根據收入目標、利潤目標進行控製成本、費用。對於集團總部來說,優點是只控製成本、費用總額,操作簡單;對於分子公司來說,權力下放,有利於充分發揮分子公司生產經營的積極性。
同時,集團總部對於成本費用的控制過於粗放,對分子公司的生產經營情況不了解,可能會失控,或者分子公司的叛逃,感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額,未能隨業務量變化而變化,缺乏彈性,有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節,但還是依據歷史的總額控制,未免會產生很大的矛盾。
在計算上,集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用,對利潤目標制定的要求較高,要求有合理的利潤目標制定的方法,並且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。
模式二:逐項控制、分項審核
分子公司向集團總部上報各種計劃,如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等,相應形成各項預算,集團總部逐項控制,分項審核。對於集團總部來說,按照費用項目逐項進行控制,可以對分子公司的管理活動進行源頭控制,可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致,控制力度大。
但與此同時操作成本高,要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入,如果管不到位,瞎指揮,就會收到下屬公司的嚴重鄙視,屆時就臉面掃地,對於下一步的控制和審核留下陰影,另外對下屬公司控制過於嚴格,容易影響下屬企業的積極性。
模式三:分類管理、分類控制
分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。在應用實踐中,一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素,如廣告費,宣傳,直接帶來訂單,對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接,如廣告費用可以是銷售收入的15%,請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的,可以說,即使沒有銷售收入,這個固定費用也是要花掉的。
對於下屬企業發生的非正常支出應於發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系,將費用分為變動與固定兩部分進行控制,實現了費用控制的彈性化,費用控制不會過於粗放。對於固定部分,參照歷史數據,包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化,企業的組織機構和人員都發生變化,原先屬於「固定」部分的費用也不再「固定」,也將發生重大變化。
模式四:行業細分、比例核定
按照費用總額占收入(或者利潤)的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入(或者利潤)的比重。也可以將不同的行業分成幾大類,進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大,每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點,逐步達到目標。也可以根據自我情況,重新設計一套,適應發展。
比例核定操作簡單,成本較低,按照收入(或者利潤)確定費用,符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業;但對於企業處於初創或衰退期,比例是不固定的,核定周期較短,運用起來就麻煩。
模式五:打包模式、核定利潤
相當於將企業承包給你經營管理者,預算不預算關系不大,但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心,與集團總部掛鉤不大,只要到年終獎利潤上交了就ok了。或者你做好預算之後,在集團總部進行備案,也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性,但犯錯誤的概率也是直線上升。
❿ 如何加強成本費用控制 提升成本精細化
費用則主要是管理方面的支出。其它費用項目比較多,涵蓋范圍廣,主要有辦公費、水電費、電話費、差旅費、勞動保護費、外部勞務費、租賃費、綠化費、取暖費、業務招待費、實驗研究開發費、安全經費、黨團經費、業務費、排污費、土地使用費等等。
1.成本管理控制體系。
公司總經理是成本管理控制的第一責任人,總會計師對總經理負責,全面負責成本管理和控制工作。財務部作為公司成本管理主業部門,負責編制和下達成本預算,並進行具體的考核控制,各基層單位、機關部室根據下達的具體成本項目負責對各自的成本項目進行考核控制和管理。各職能管理部門根據部門職責負責對全公司性的共性成本項目進行管理和考核控制,如人力資源部負責對各項社會保險費用進行考核控制,公安保衛部負責對車輛運輸費進行管理考核控制,行政處負責對辦公費、勞動保護費等進行管理和考核控制。
2.成本管理控制流程。
2.1成本預算。年初公司財務部根據各單位上報的成本需求,按照成本
按定額標准下達的成本預算指標,編制全年成本預算指標,經公司預算管理委員會審批後,下達給各單位執行。對差旅費、材料費、辦公費、水電費等正常成本項目直接下達給相關單位和部門。對於一些專項費用則直接下達給相關責任部門,由該部門負責管理和考核,如防竊電改造資金,直接下達給營銷部,由營銷部負責組織實施和管理考核。
2.2成本控制。成本計劃下達後,財務部結合日常成本核算對各單位、部門的成本進行管理控制。這種控制既包括事前控制也包括事中和事後控制。成本控制也包括對預算外支出進行控制。由於種種原因,年初成本預算不可能把全年所有業務都進行准確預算,預算外支出是不可避免的,但要對預算支出進行嚴格的審批。
2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基礎上,要求各單位按月上報成本預算執行情況表、材料費用調查表和單車核算考核表等報表,根據上報數據對各單位部門的成本發生情況進行分析和考核。通過成本分析考核結果對各單位成本進行控制,避免成本超預算進度或出現較大偏差。
公司對各單位各部門按月考核成本的成本費用預算情況表。通過該表可以直接反映該單位全年的成本預算情況、進度預算情況、成本累計發生和本月發生情況以及上年累計發生情況。
對各單位發生的材料費、差旅費、辦公費、運輸費按照費用的類別和班組進行的統計。通過各單位每月上報的成本費用調查表,可以對各單位材料費、差旅費用發生的分布狀況進行分析,如通過材料費用分布情況可以分析出輸電維護材料、配電維護材料費、變電維護材料以及營銷維護材料的費用發生情況。