① 企業如何有效控製成本
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層
根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行
要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
② 企業如何降低成本
降低成本的方法有很多，僅例舉一下幾個步驟以供參考，望採納！
一、全流程
企業要對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制，不僅對產品生產成本的發生過程進行控制，也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。
有效的成本控制，主要是要加強事前、事中和事後全過程的控制。
事前控制，要認真對可能出現的結果進行預測，然後同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃和控制影響因素，以確保目標的實現。
事中控制，又稱執行控制，這是成本控制的基礎與核心工作。
最後是事後控制，又稱反饋控制，主要是分析執行情況，將其與控制標准相比，發現問題，分析原因，以及對未來可能產生的影響及時採取措施並實施，防止問題再度發生。
二、全員化
企業要樹立全員成本控制的理念，而不是僅靠管理者自己。
每一個企業員工都要增強成本意識，努力降低生產成本，這就是所謂全員參與成本控制。
企業要充分整合和利用內外資源，只有全員參與的成本控制，才能真正實現費用成本、時間成本和質量成本的有效控制。
因此，企業要積極構建全員成本管理模式，分解指標，明確責任，嚴格考核，牢固樹立起幹部員工「效益為先、降耗為本」的理念，確保企業效益最大化。
企業可從三個方面做出努力：
1、科學合理地進行成本指標分解。
根據各職能部門的實際條件與職能分工，將成本指標按年、季、月將費用進行分解，層層落實，實行歸口分級管理，明確責任，落實到人，做到從上到下，人人肩上有任務，個個頭上有指標，構成嚴密、細致的全員成本管理責任體系。
2、嚴肅月度成本計劃，超前控制。
創業企業要制定成本計劃，逐月公布下發，月底嚴格考核兌現，節獎超罰。月底對當月成本完成情況進行預測，分析成本費用超降原因，總結經驗，尋找差距，提出降低成本意見，上報企業決策層，作為成本改進決策參考。
3、堅持勤算賬、算細賬的工作方法，要求企業內部職能部門及所屬員工都要算成本賬，分析成本情況，明確投入與產出關系，進一步提高成本管理水平，堅決完成計劃任務下的成本指標。
三、標准化
成本管理要力求做到量化，能夠定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有標准可依。
標准成本是一種計劃成本，這是進行成本管控的標桿。
企業把成本標准化就是要管理者建立各種成本定額，如采購成本定額、生產工藝定額、勞動工資定額、銷售成本定額等。
定額成本是企業項目運營成本的現行定額，它反映了當期應達到的成本水平。
合理的成本定額是衡量企業成本節約或超支的尺度。
通過定額化管理，創業企業可避免費用開支的盲目和隨意，提高資金使用效率、運營和管理效益。當然，成本定額也是對成本責任考核的重要基礎和依據。
四、責任化
實行目標成本責任管理，要將指標層層分解，實行定額定量管理和限額消耗承包，從而形成人人身上有指標、個個肩上有擔子，真正落實到個人，並起到促進員工「天天精打細算，月月經營核算」的作用。
同時，還要根據員工的管理許可權和管理范圍，承擔相應的經濟責任。
這種經濟責任要與企業的費用、支出、利潤相關聯，更要與員工個人的經濟利益及其個人在企業的發展相關。
只有企業內部的每個員工都來努力完成自己的責任，避免不必要的損失與消耗的發生，企業才會具有低成本競爭力。
這就是企業的成本責任，只有成本責任清晰，才能發揮員工的積極性和主觀能動性，上下同心來共同降低成本。
③ 服務企業怎樣控製成本費用
控製成本主要是控制可以控制的成本和成本比重較大的成本。不可控成本，如稅金，即不屬於企業控制范疇。成本控制也要遵循重要性原則，即優先查找和控制占成本比重較大的成本項目。一般，80%的成本費用由20%的成本項目構成。
服務業的成本項目主要有人工成本、場地租金、資產折舊、材料消耗、管理費用等，其中，資產折舊是不可控成本，除非減少設備（空調、飲水機、清洗設備等），但這些減少會使服務質量下降。成本控制的目的不是質量下降，而是擠出更多利潤空間。場地租金也是不可控項目，選擇權在出租方，人家要多少租金就要給多少，否則只能選擇離開。如果房屋是公司自有的，不存在租金費用了，屬於固定資產折舊。
通過上述分析，服務業成本控制主要是控制人工成本、材料消耗和管理費用等。其中，人工成本和材料成本都是市場化資源，可以貨比三家，尋求高性價比。管理費用要靠老闆決心了，壓縮不必要的開支，節約耗材等。如，列印紙可以正反面使用，等等。
總之，成本控制是在分析本企業成本項目的基礎上開展的，循序漸進，並與獎勵掛鉤。
④ 如何有效控制企業成本
下次再要打字時可要把字給打對了！！！不是「大蝦」是「大俠」！！
1．人力資源成本的內涵
企業管理的目標是賺取利潤，管理的核心是人，企業最應努力挖掘的潛力是人力投入與產出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。
我們國內許多企業尤其是高新技術企業也越來越認識到知識員工與傳統體力工人相區別，不再是傳統的「被管理者」，不應再被視為簡單的成本，而是和資金一樣被看作企業的重要「資本」和寶貴「資源」。但是，人力資本作為一種可以創造價值的資本，必然會在使用過程中產生一定的成本——即人力資源成本。
人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合。
2． 人力資源成本的產生
依據人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如因政策失誤、工作業績的低下而造成的損失等。對與企業來說，間接成本雖然難以用貨幣來准確衡量，但他的意義和影響往往會高於直接成本。
而人力資源成本的產生是通過以下幾個方面表現的：
1）人力資源獲得成本，其包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）；選拔費用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費（錄取手續非及調動補償費等）。
2）人力資源的開發成本，即要使員工達到符合具體工作崗位要求的業務水平和提高其工作技能而支付的費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓及脫產學習成本等。
3）使用成本包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利等。
4）員工離職成本包括離職前低效成本和空職成本即由於員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項工作或任務的完成受到不良影響而造成的損失。
3． 如何有效控制人力成本
在保證完成企業的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大於人力成本，達到「降本增效」。
3．1 樹立正確的人才觀
1）人才要合理使用
許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：「企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方」。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大量需要的是適用人才。故企業不僅要使用人才，還要「適用人才」。只要符合崗位規范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。在此我們企業在使用人才時應注意：其一、學歷並不是最重要的選才標准。企業在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業唯學歷選聘人才,人力成本就會相對增加。其二、加強培養人才觀念外來的和尚好念經是多數企業的通病。實際上企業需要的大多數人才要自己培養，高薪聘請特殊人才，只應是少數。
2）避免人才消費誤區
一是要防止人才超高使用。企業的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現象，如一些企業不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科生或本科生。而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。甚至有些企業在聘用人才上，對「入口」把握不當，用高薪聘用的人才與其創造的價值不符。
其二要防人才湊合使用。人才的湊合，表現在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，從社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業長遠的發展及高級管理人員的培養是非常不利的，並且最終會影響到企業目標的實現。
3．2 調整組織結構
目前大多數企業應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每一個部門的職能，規定實現這些職位能必須設立的崗位，規定每一個崗位應承擔的工作責任；並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。
同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養人才觀，崗位的設置要為員工施展才幹，並為培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平台。通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到「人人有事干，事事有人干」。
3．3 穩定員工隊伍
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業應為10％每年，高科技企業一般為15％每年左右）。企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。對於企業來講，人才隊伍的穩定是相對必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。
企業高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為「個人發展」、「學習機會」、「工資福利」、「成就感」等。企業應採取有效的措施保持骨幹隊伍的相對穩定，也要伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。為了要穩住員工隊伍，我們企業必須做到：其一、完善企業的內部管理和價錢企業文化建設；其二、為員工提供寬松的發展空間，採取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和科學配置。
3．4 提升員工素質
1）調動員工的能動性
企業要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。其一是培養員工有端正的態度，具有敬業精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業人員要有扎實的業務功底，熟練的操作本領，並能掌握最新的知識信息和使用現代化工具的技能，只有這樣企業的效益才可能大幅度提高。
2）實施有效的培訓
要提高企業員工的素質，調動其能動性，企業的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業經濟增長的重要因素。那麼使企業的員工都能不斷的持續進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業要為員工提供不斷學習的機會即企業要實施有效的培訓。IBM的創始人沃森先生說：「教育的目的和實質是為了造就人才。擁有優秀人才是公司立足於世的支點，順利成章的『培育優秀人才』就是企業至高無上的使命。」
根據培訓的目的和深度，企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋「敲定」，而應在廣泛徵集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業節省培訓費用的支出。
培訓系統的正式操作，可依據PDCA，也即「計劃(plan)—執行(do)—評價(check)—處理(action)」管理循環進行。具體來說，就是首先制定培訓計劃，每次培訓結束後再進行效果評估，最後對培訓結果進行處理，遺留的問題轉入下一個循環。由於培訓工作永遠是企業的管理主題，因此「PDCA」管理循環應該呈環狀，上一個循環結束即意味著下一個循環的開始。
⑤ 企業如何控製成本
1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。
(5)企業如何控制費用擴展閱讀：
企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。
在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
⑥ 如何控制企業成本及費用
控製成本的幾種方法！
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
⑦ 如何控制企業管理費用成本
逆向思維，在控製成本同時，也要反思預算書是否漏項或考慮不周之處？
⑧ 如何才能較好的控制企業費用支出
一、規范費用報銷制度
企業報銷制度不規范是企業管理過程中普遍存在的薄弱環節，企業負責人簽字後如何處理報銷事宜一直是困擾財務人員的主要問題。要解決這個問題，我認為由於企業財務人員畢竟權利有限，只能從集團公司的高度出台制度予以規范和強調，企業報銷流程必須在履行財務的審核手續後才能向各級領導層層審批，財務審核必須處於第一環節。同時，對於大額支出以及非生產性設備的購置必須履行必要的審批手續，無條件執行集團公司的各項管理制度。
二、加強發票審核制度
從抽取檢查的憑證中發現存在假票、廢票、不相關票據現象，同時也存在無該地出差記錄卻報銷外地餐飲、出租發票現象。財務人員在票據審核時應加以注意，不能只管金額正確而忽視票據的真實性和合理性。同時，財務人員對於合同、協議等手續的完善必須起到把關作用。對於發票審核制度，集團公司可以匯集發票審核中出現的問題，出台制度予以規范。
三、完善備用金制度
從燃氣公司的備用金使用情況來看，不僅涉及人員多、金額大，而且報銷時間跨度長。對於備用金管理制度，企業一定要在人員許可權、報銷制度方面做詳細規定。
四、建立完善內控制度
集團公司可以利用內部控制制度約束費用開支的隨意性，企業也可按照財政部內控管理辦法並結合自身實際，建立自身的內部控制制度。對於金額較大或超預算項目必須執行董事會決議制度或辦公會議討論制度，從而增強費用開支的透明性，堵塞管理漏洞。
五、嚴格預算制度
預算控制是費用控制非常重要的手段之一，對於預算的監控可以從預算的編制和執行控制兩方面著手。
（一）、保證費用預算編制的合理性
預算編制的合理性是保證預算執行合理性的基礎，如何判斷企業費用預算編制的合理性，我認為可從以下幾個方面入手。
1、深入了解預算編制
俗語說：沒有了解就沒有發言權。不了解企業編制的流程以及標准就無法判斷企業預算編制的合理性。集團公司可以嘗試每年參與一個二級企業的預算編制和匯總流程，選擇一至兩個三級企業進行深入了解，實際掌握企業預算編制的第一手資料。同時，對於預算編制較好的企業，可以樹立典型加以推廣。
2、按照上年企業第二、三季度費用總額的2倍為基礎進行判斷
從實際工作經驗來看，由於第一季度涉及春節，第四季度涉及年末，是企業費用水份較多的時間段。相比而言，第二、三季度的費用相對真實一些。簡單判斷企業費用預算的合理性，可以以企業上年度第二、三季度費用總額的2倍為基礎進行判斷。
（二）、嚴格控制預算執行
對於費用預算的控制，可以從企業和集團公司兩方面進行控制。
1、企業控制
在企業方面，可以設立預算監督員，對於各部門或子公司的預算進行監督、考核，對於預算執行情況進行及時通報，把握預算執行進度。
2、集團公司控制
在集團公司方面，可以利用資金集中管理的有利條件，對企業預算總額進行季度監督，當企業接近預算額時，應提前告知並停止支付。
六、加強職工監督
職工是企業的主任，職工有權利了解企業的經營情況。對於每月的收支情況，可以推行收支公布制，按時公開企業收支情況；每半年應在職代會上公布半年的收支情況尤其是費用開支情況，接受職工質詢和監督。
七、關於籌備處費用的控制
（一）、規范會計核算
規范會計核算是費用控制的基礎。像對於籌備處來說，企業將發生的各種費用、購置的各種資產全部納入「其他應收款」管理，不僅逃脫了預算管理范疇，對於企業資產的管理也是非常不利的。對於籌備處的費用開支，必須單獨建賬、單獨核算，將費用和資產真實反映在企業帳簿中。
（二）、充分了解籌備處需支出的項目
對於籌備處，賬簿中反映的僅僅是數字而已，我們還應該充分了解其真實內容，了解爭取項目需要支出的項目有哪些，每一項內容預計需發生多少費用等等。
（三）、利用多個籌備處費用開支的橫向比較判斷合理性
如同時開始多個籌備處的，可以利用多個籌備處之間費用開支以及籌備進度的橫向比較來判斷費用開支的合理性。
（四）、按照產出後若干年的預計收入總額為基礎判斷合理性
對於工程籌備處費用發生多少為適宜，我認為應與收入相掛鉤，可以參照工程投入運行後一年或若干年的預計收入來考量，同時考慮籌備期的期限。具體可以等某個籌備處完工投入運行後具體分析測算。
⑨ 公司的費用支出如何管理
其實差旅費的真實性存疑的問題在企業中非常普遍，也是很多企業都很頭疼的問題。解決方法是有，但是為什麼那麼多企業這么多年還是存在這個問題，就是因為解決方法需要人力物力精力，大家都很忙，沒有人有時間去一張發票一張發票地核對真實性，就只有按照規定給報了。員工也都是這么鑽著空子過來的，很多單位員工報銷差旅費已經變成隱形福利了，所以大家也都形成慣性了。
公司的支出包括基本工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費、公務費、業務費、設備購置費、修繕費和其他費用等。首先請核算清楚差旅費到底佔了多大比重？如果削減預算可以削減多少？對於員工巡店、出差的差旅費用報銷是否真的超過預期？削減費用之後員工的負面情緒是否會影響工作積極性？這些都是需要考慮的問題。如果真的下決心要削減差旅費的成本，可以幫你捋一下思路。
確保差旅的真實發生。報銷差旅費鑽的最大空子就是空手套白狼，即沒有實際發生的巡店/差旅卻報了一堆票，這些票可能是生活中的私事的發票。如何確保差旅真實發生，以下幾個方法：1）每次出差/巡店前走審批手續，需要主管領導簽字確認。2）到達被巡查/支援的店鋪，需店鋪的店長簽字確認。
確認差旅的真實發生後，就需要確認發票的真實性。有很多員工打著出差的名義順便辦私事兒，這時候就需要核查發票的真實性。1）交通費用，目前基本存在水分的就是計程車票，解決方法：每張計程車票進行電子版登記，需登記上下車時間地點、里程、計程車車牌號等，在電腦輸入報銷人所有的計程車票信息進行車牌號和時間等排序，如果看到有連號的，基本可以確定車票有問題。另外，如果有人力和精力，可以對比里程和報銷人填寫的上下車地點，高德地圖就可以根據里程估算計程車費用，如果費用與里程不符合，則車票真實性值得懷疑。2）用餐費用，這一部分的費用真實性不好保證，建議設置最大額度，比如巡店每人午餐補助30-50，發票需要核對當天的時間。
個人經驗表明，總有員工想盡辦法佔便宜，如果設置定額補助，員工一定會按照上限來報銷，基本也就相當於隱形福利了。
有一個很實用的辦法就是走心理戰術。如果您在總部，可以先找到報銷差旅費用報銷的最多的門店，然後找到報銷最多的個人，請先和門店管理層確認此人報銷的真實性，就算報銷人和管理層關系好，多聊聊總能聊出來蛛絲馬跡，如果懷疑此員工的報銷真實性（不需要確認），下面要做的就是殺雞給猴看。單將此人的報銷單據扣押，不給報，對外說要核查真實性，其他員工的照常報銷。等到其他員工的報銷款下來，此員工的報銷款遲遲不下來，相信我，他們會互相嘀咕的：是不是露餡了？是不是報太多被發現了？這種小心思越是心虛的人越是琢磨。您只需要耗著時間就行，不需要做什麼回應。等到下個月如果他有所收斂，那麼這個方法可以放到其他人身上繼續使用，如果下個月此員工依然報銷很多，請繼續扣押。如此反復，除非他臉皮厚，一般人都知道怎麼回事了。如果方法行不通，那麼建議還是從報銷管理流程上進行優化，增加報銷的程序性、檢驗發票的真實性。