㈠ KPI績效考核的步驟
流程為確定業務重點、分解出部門級KPI、分解出個人的KPI、設定評價標准。
明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，企業價值評估重點。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。
從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
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kpi績效考核的相關要求規定：
1、建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點。
2、每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。
3、管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。
㈡ 銷售中的kpi考核什麼意思舉個例子說明下！
KPI考核，Key Performance Indicator的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法。
KPI是衡量單位戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種考核與目標機制，將單位戰略轉化為單位經營活動和內部業務流程，以保證單位戰略在單位經營中得到貫徹和落實，不斷增強單位的核心競爭力和持續地取得高效益，使考核體系部僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。
舉個例子：
原來績效獎金是100，任務完成1000後給與員工，現在我現在打算讓任務額度提升到2000，那麼公司是不是多賺了一千（經營成本暫且不考慮先），那麼這多賺的一千塊，我願意給多少給員工？這就是績效總投入，實際情況要根據公司的狀態來核算，但是原理不變！
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一、基本思路
運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:
1、根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。
2、根據崗位的職責標准，定義成功的關鍵因素。
3、確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。
4、關鍵績效指標的分解。
二、靈活處理
有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。
實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
㈢ KPI績效考核的標准如何設定
Key Performance Indicators關鍵業績指標
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生
產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
㈣ 如何確定基層專業人員的KPI績效考核指標
1、一般情況下，可以從部門或團隊目標、崗位職責和工作任務三個層面，從多（數量）、快（效率）、好（質量）、省（成本控制）選取基層人員的KPI。
2、選取KPI時，可參考網上具體崗位的KPI指標，再結合具體崗位的實際情況進行設計和選擇，最好選擇可量化、有代表性、信服度高、以獲取的指標。
3、選取的KPI指標不宜過多，一般在4-7個即可。
4、在確定KPI時，最好要和員工進行溝通協商，共同確定本階段的工作目標和考核指標。
㈤ 如何設定銷售人員的KPI績效考核指標
這要根據銷售階段的主要目標，如果主要目標是銷售額，那麼銷售額就是最重要的KPI指標；如果主要目標是渠道拓展，那麼新客戶數量就是最重要的KPI指標；如果主要目標是新產品的推廣，那麼新產品占銷售額的比重就是最重要的KPI指標；如果成本控制是主要目標，那麼銷售費用率就是最重要的KPI指標......一般來說，以上幾個指標都可以稱作為KPI指標，只是在不同階段權重不同，重要性高的指標，權重設置高些，次要指標權重設置低些。
㈥ 如何如進行生產成本的績效考核指標
生產成本是一個綜合性的指標，包括材料、人工、製造費用三大塊。具體在設計績效考核指標時可以進行綜合生產成本的考核，也可細化分解考核，可按以下設計：
單位生產成本＝生產成本÷產量＝（物料成本+人工工資+製造費用）÷產量 ＝物料成本÷產量+人工工資÷產量+製造費用÷產量 ＝單位物料成本+單位人工成本+單位製造費用
1、單位成本降低率指標=（上期單位生產成本-當期單位生產成本）/上期單位生產成本*100%，反應一定時期內可比產品單位生產成本降低的比率；
註：本指標可細分為單位物料成本、單位人工成本和單位製造費用降低率
2、生產成本控制達標率指標=實際生產成本÷IE標准成本，反應生產成本對比標准生產成本的控制水平；
3、成本費用利潤率指標＝利潤總額／成本費用總額 ，反應企業成本費用與利潤的關系，說明單位成本實現利潤的水平
4、存貨周轉率（次數）指標＝銷貨成本額／存貨平均佔用額， 反映一定時期內利用存貨的效率
㈦ 公司KPI考核應該如何制定
KPI考核標准制定方法
考核維度
考核維度的確定後就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標准，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。 考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法。
1．等級描述法
等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，並對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。 等級描述法適用於考核那些經常或重復進行的工作，因為能夠很清楚地用數據或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為「優秀」、「良好」、「一般」、「較差」和「不合格」等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態。當然，也可以根據實際需要，劃分3個或7個級別。 具體等級描述
例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個階段性，任務性的定性KPI， 按照「優秀」、「合格」和「不合格」劃分了三個等級，具體等級描述如下表。 可見，在上面的例子中，每個等級的描述都是從時間，質量和成本三個維度進行分解和描述的。等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由於清晰界定了「及格標准」和「良好標准」，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利於被考核者不斷提高自己的績效水平。
2．關鍵事件法
關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標准，來對被考核者的業績進行評價的方法。 關鍵事件法適用於那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。 例如：生產型企業的生產中都要減少工傷事故的發生，對於這個指標，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現1次一般事故扣5分，出現一般安全事故8次及以上、或出現重大及以上安全事故，否決當期績效。這里不出現事故、出現一般事故和重大事故都是指標的關鍵事件。 又例如：企業實施質量管理體系，定期要檢查各部門的執行情況，有質量體系執行檢查的質標項，可以對評分規定為：0項為90分，由質量部或外審檢查，每出現一次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。
3．確定里程碑法
確定里程碑法是根據任務的運行情況，根據時間節點制定相應的里程碑，在項目考核中運用較多。 例如：某企業要申報技術研發中心，此任務是今年技術部的一個重要
的工作。由於這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個季度後的階段性成果和項目狀態，然後每個節點都有相應的等級描述，確定此項工作的階段性績效。 以上介紹的是如何對定性指標進行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實踐還會逐步摸索出一些適合自己企業情況的對定性指標進行有效考核的辦法。
㈧ KPI指標如何界定
關鍵績效指標(KPI：Key Performance
Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
㈨ KPI怎麼計算
（考核得分數/考核項目總分數）×考核項目權重/績效總分×績效考核獎金=績效工資。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
一、什麼是KPI
KPI是關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、相關性(Relevant)、時限性(Time-based)。
二、KPI的實質
1、從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。
2、從管理成本來看，KPI考核可以有效的節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開辟新的市場。
3、從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，並能夠快速找到問題的症結所在，不至於被過多的旁枝末節所纏繞。對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。
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