作業成本法怎麼找數據

A. 小米公司作業成本法的運用

摘要 作業成本法對企業管理者的重要性

B. 你好！從哪些網站可以找到用作業成本法核算的相關數據

傳統成本法的成本對象主要局限於「產品」層次，而且往往是最終產品，而作業成本法更關注產品形成過程和成本形成的前因和後果，成本計算對象具有多層次性，資源、作業、最終產品等都是成本計算的對象。作業既是成本形成的載體，又是成本計算的對象，當企業每完成一項作業，就會有一定量的資源被消耗，同時又有一定價值量的產出轉移到下一項作業，照此逐步結轉下去，直到最終把產品提供給顧客。資源、作業、最終產品之間是通過成本動因有機聯系在一起的。作業成本法可以對資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場、銷售渠道等不同層次的成本對象提供相應的成本信息，提供的信息量更加豐富。作業成本法相對於傳統成本法，成本概念得到了延伸。傳統成本法的成本概念只局限於產品的生產製造過程。作業成本法立足於全程的成本進行管理，將成本視野向前延伸到產品的市場需求階段，分析相關技術的發展態勢，向後延伸到顧客的使用、維修及處置階段。

C. 作業成本計演算法與傳統成本計算區別

作業成本法和傳統成本法的區別

1、間接費用界限的區別

在傳統成本法下，間接費用指製造成本，就經濟內容來看，只包括與生產產品直接、間接有關的費用，而用於管理和組織全廠生產、銷售產品和籌集生產資金的支出作為期間費用。

在作業成本法下，產品成本則是完全成本，所有費用只要合理有效，都是對最終企業價值有益的支出，都應計入生產成本。它強調的是費用支出的合理有效，而不論其是否與生產直接、間接有關。在這種情況下，期間費用歸集的是所有不合理的、無效的支出。

2、信息准確性的區別

傳統成本法計算成本的主要目的是把輔助部門歸集的製造費用以一種平均線性方式的分配到各產品，沒有考慮實際生產中產品消耗與費用的配比問題，只能是一種「絕對不準確」的信息。作業成本法計算出的產品成本信息可視為一種相對准確的信息。

作業成本法分配間接費用時著眼於費用、成本的來源，將間接費用的分配與產生這些費用的原因聯系起來。在分配間接費用時，選擇多樣化的分配標准(成本動因)，使成本的可歸屬性大大提高，並將按人為標准分配間接費用的比重降到最低限度，提高了成本信息的准確性。

如果把產品的成本視為靶心，作業成本法雖然不能每次都擊中這靶心，但是卻能始終如一地擊中靶的外環和中環。

3、生產管理和質量管理方式的區別

傳統成本法下的管理生產系統是一種由前向後推的生產系統。即生產從原材料開始進入第一生產工序，第一工序完工後的半成品轉入到第二生產工序，依次類推按部就班，直至最終形成完工產品，從而傳統的成本質量管理一般都將工作重點放在半成品和完工產品的質量檢測上，出現問題，及時修補或剔除。

而作業成本法下的生產管理系統一般為適時生產系統，它與傳統生產不同，是由後向前拉的一種逆推似的生產系統，企業的生產程序環環相扣，銜接非常緊密，提高了工作效率和收益，也使得企業減少了存貨帶來的費用。

作業成本法下的質量管理是從「搖籃到墳墓」的全面質量管理要求各個生產環節的工人把好自我生產關口，實現自我質量監督，發現廢次品，立刻在本生產工序中糾正。

4、分配基準特性的區別

傳統成本法主要採用單一的人工工時等財務變數為分配基準，而忽略了一套良好的非財務變數，因而喪失了一些改善公司管理的有利機會。作業成本法的分配基礎是多元的，不但強調如人工工時、機械工時、生產批量、產品的零部件數量等財務變數，也強調如工藝變更指令、調整准備次數、運輸距離等非財務變數。

採用多元分配基準，提高了產品與其實際消耗費用的相關性，使管理深入到作業層次，以消除「不增值作業」，改進「增值作業」，增加「顧客價值」。

5、適用條件的區別

傳統成本法適用於產品結構單一、製造費用的數額相對較小，且其發生與直接人工成本有事實上相關的勞動密集型企業。

作業成本法一般適用於間接費用所佔比重較大、產品品種繁多、產品生產工藝復雜多變、生產經營活動十分復雜、較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系、管理當局對傳統成本計算系統提供信息的准確度不滿意的技術、資金密集型企業。

(3)作業成本法怎麼找數據擴展閱讀

作業成本的實施一般包括以下幾個步驟：

（1）設定作業成本法實施的目標、范圍，組成實施小組；

作業成本的實施必須目標明確，即決策者如何利用作業成本計算提供的信息。實施范圍是作業成本的實施的部門，作業成本可以在全企業實施也可以在獨立核算的部門實施，作業成本的實施主體必須明確。

為實施作業成本必須組建作業成本實施小組，小組由企業的領導牽頭，包括企業的會計負責人以及相關的人員。國外作業成本實施時一般由企業內部的人員和外部的專業咨詢人員組成專門實施小組，外部專業的咨詢人員具有作業成本的實施經驗，使得實施可以借鑒其他實施的成功與失敗的經驗。

（2）了解企業的運作流程，收集相關信息；

此步的目的是詳細了解企業的經營過程，理清企業的成本流動過程，導致成本發生的因素，各個部門對成本的責任，便於設計作業以及責任控制體系。

（3）建立企業的作業成本核算模型；

在對企業的運作進行充分了解與分析的基礎上，設計企業的作業成本核算模型，主要確定以下內容：企業資源、作業和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關系，各個計算對象的責任主體，資源作業分配的成本動因，資源到作業的分配關系作業到作業產品的分配關系建立。

（4）選擇/開發作業成本實施工具系統；

作業成本法能夠提供比傳統成本豐富的信息，是建立在大量的計算上的。作業成本的實施離不開軟體工具的支持，軟體工具有助於完成復雜的核算任務，有助於對信息進行分析。作業成本軟體系統提供了作業成本核算體系構造工具，可以幫助建立和管理作業成本核算體系，並完成作業成本核算。

（5）作業成本運行；

在建立作業成本核算體系的基礎上，輸入具體的數據，運行作業成本法。

（6）分析解釋作業成本運行結果；

對作業成本的計算結果進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構成的變化等；

（7）採取行動。

針對成本核算反映的問題採取行動。如提高作業效率，考核組織和員工，改變作業的執行方式，消除無價值的作業。

企業是一個變化的實體，在作業成本正常運行後，還需要對作業成本核算模型進行維護，以使其能夠反應企業的發展變化。伴隨企業的運行，作業成本的運行、解釋和行動是一個循環的過程。

D. 作物料流量成本會計的研究，想問在哪找企業中生產線的成本數據急！

一、文獻回顧
有關企業的環境經營，目前的研究成果較為集中在環境管理會計(EMA)方面。美國EMA的研究與應用在國際上處於領先水平，主要得益於美國環境保護署(Environmental Protection Agency—EPA)的有力推動。為執行1990年的《污染防止法案》，EPA早在1992年就建立了專門的環境會計項目，旨在「促進和激勵企業全方位地理解環境成本，並將其運用於決策」。2000年1月，EPA發表了一份「無浪費的綠色供應鏈(The Lean and Green Supply Chain)」的報告，將供應鏈效率化，並以改善經濟、環境兩個方面的績效為目的。同時，發表了一份配套的案例研究報告。此外，美國EPA對於其他方面的環境問題也發表了若干研究成果③。
在實踐經驗總結方面，EPA取得了較為豐碩的成果。具體可以分為三類：一是單獨的案例研究，目的是總結世界領先企業的成功經驗；二是案例集，尤其是對相同行業的若干公司進行的研究；三是通過實地觀察和訪談、問卷調查形成的基準研究報告。後兩種研究更強調發現存在的問題、確定進一步改進的方向。歐洲委員會(EC)於1996—1998年實施了環境管理會計的計劃(Eco—Management Accounting嬲a Tool of Environmental Management：ECOMAC)。在這項ECO—MAC計劃中，調查了有關環境管理會計的國際動向，倡導了環境管理會計的框架。Bartoiomeo，M．，et aL(1999)在提交的調查與案例報告中認為，環境管理會計主要包括物料流量成本會計、環境設備的投資以及環境成本的核算等幾個方面。
環境經營是提升企業價值的一種重要途徑，它要求企業優化企業環境，節約環境資源。受EPA的委託，Tellus協會(Tellus Institute)開發出了P2／FINANCE(Pollution Prevention Financial Analysis and Cost Evaluation System)系統，這是一種從財務上評價防止污染的投資計劃程序。一旦輸入必要的數據，投資後發生的成本及收益的現值，可以按投資後的5年、10年、15年的收益狀況自動加以運算，也可以與備選方案作出相應的比較。此外，受美國能源部的委託開展的另一個項目是E2／FINANCE(Energy＆Environment Financial Analysis and Cost EvMuation System)，它為一種程序，有助於為節省能源投資等的經濟性評價發揮積極作用。與P2／FINANCE相比，該項目提升了能源成本的控制功能，促進了環境經營的深入。
圍繞環境經營，發達國家開發了許多有關環境成本管理方面的工具，其主要特徵是在傳統成本會計中嵌入環境成本核算的技術與方法。如基於外部貨幣的環境計量成本會計(EPEA)，以及完全成本會計(Full Cost Accounting)(EPA，1996)和總體成本會計(total Cost Accounting)，前者是指對有關企業環境方面的行為、業務、生產或服務的影響進行的內部成本(包括所有的環境成本)與外部成本的整合活動；後者是對私有成本和投資節約額這一完全范圍的長期、綜合的成本加以分析與控制的活動。類似的環境成本管理工具還有很多(EPA，1995)。在環境經營方面，成果比較豐碩的國家是德國，其開發的成本管理工具，如物料流量成本會計(Material Flow Cost Accounting，MFCA)和彈性邊際成本會計(Grenzplankostenrechnung，英語簡稱GPK)等為各國會計界人士所推崇。與德國相比，日本由於受本國嚴重的環境污染影響，成為世界上最早普及環境會計(對外報告為主)的國家。自1999年起日本政府就開始頒布《環境會計指南》，並先後於2000年④、2002年和2005年進行了重新修訂和頒布。近年來，13本也開始關注環境經營方面的成本創新活動⑤，其特徵之一是由行業機構資助在企業中推行物料流量成本會計(河野，2005)，同時，有學者還就日本海外企業實施環境管理會計(包括物料流量成本會計)的案例進行了總結(阪，2001)。此外，國際性機構也越來越重視環境經營方面的成本管理研究⑥。
我國一些學者，如盂凡利、肖華、肖序、郭曉梅等在他(她)們的博士論文中對環境成本及相_芙的環境經營也開展了一定程度的研究。與之相關的研究論文也不計其數，如王立彥(1998)、喬世震(2002)等對環境成本概念等理論問題進行了闡釋，並提出了新的見解。徐瑜青等(2002)實地考察了一家華北地區的火力發電廠，以預防污染發生的成本和以污染和損害補救成本作為計量基礎，考察了應予以內部化的外部環境成本；同時按照環境作業分配內部環境成本。
上述學者認為，盡管當前我國企業管理信息的實際情況，尚不能較細地劃分環境成本作業，但是，推行環境成本計算和引進環境會計是大多數企業可以考慮的。
二、物料流量成本會計的運行機理物料流量成本會計(Material Flow Cost Accounting，MFCA)通過將物料流量系統的要素數量化，依據其具有的內部透明性特徵，進一步提升物料流量的經濟與生態導向功能，是將最終廢棄物的物料成本及所分配的間接費用等均包 括在內，並以這些全部的成本費用作為管理對象而進行核算的一種成本會計。⑦1．物料流量成本會計的形成物料流量成本會計(MFCA)是由德國的經營環境研究所(Institut fur Management and Umwelt，IMU)首創的一種環境管理會計工具。物料流量成本會計是從宏觀的物料流量會計(Material Flow Accounting，MFA)發展而來的。物料流量會計(MFA)是綜合描述一個相關系統的物料流入、流出及貫穿整個系統物質輸送的一種系統分析工具，它包括物料流量分析和物料流量核算⑧。MFA是基於物料流量管理的一種非常復雜的會計核算技術與分析方法，它要求有系統的計算機方法加以輔助⑨。在此基礎上進一步發展而來的物料流量成本會計(MFCA)則是分析製造過程中的某一生產環節和成本中心的物料流動，從實物和金額兩個方面來說明物料流動某個環節產生何種程度排放，以及浪費的物料金額情況等的成本會計方法。這種方法已在德國的一些企業中得到應用，目前已有數十家不同規模和不同行業的企業在應用，並積累了一定的成功經驗(河野，2005)。
為提高物料流量的透明度，便於成本效果的計算和評估。MFCA將整個流程中存在的物流價值與成本分為三類：
(1)原料價值與成本(物料成本)。基於這些物流數據和存量，就可開始通過價格的形式進行評估，並通過確定哪些物流是與成本相關的來決定原料成本。(2)系統價值與成本(系統成本)。系統成本指那些發生在內部物流中的成本，包括所有發生在企業內部，以維持和支持生產的成本。系統成本在流程中的傳遞就形成了系統價值。(3)傳遞及處理成本(配送／廢棄物處理成本)。傳遞及處理成本是向外部第三方支付，以使物料離開企業的成本，包括產品運輸成本和處理廢棄物等的成本。物料流量成本會計(MFCA)已成為實施環境經營的一種重要手段，其在環境經營中的決策作用十分明顯。即，它從降低物料消耗的角度，使企業經營與環境管理統一，在生產的同時降低污染物的排放。另外，它還有助於更好地理解廢棄物流動，對不同「管尾」和「管前」環境保護措施和投資做出最佳決策。所有層面的物料流量與成本核算相結合，是MFCA的一個重要特徵。MFCA是跟蹤通過工廠或營運場所物料流量行為的一種手段，以便將輸入和輸出表徵出來，達到估計資源效率和發現環境改進機會的目的。
2．物料流量成本會計的架構作為環境管理會計制度的一種設計，物料流量成本會計(MFCA)將投人生產的原材料、能源、間接費。區分為面向環境的流量和面向廢棄物的流量，在生產(工程)單元從實物量與金額兩個方面加以計量，是一種面向環境經營的成本核算。如圖l所示。
在傳統的成本會計中，有關經營活動中的成本計算，其損失是包含在全部成本之中的，若不對生產經營活動中的成品率加以計算，損失就難以把握。同樣地，即便財務會計將損失全部計入產品，要明確區分損失也是很困難的。在此種情況下，即使基於SAP R／3的作業成本法，其對損失的把握在傳統的成本會計環境下也仍然難以明確⑩。物料流量成本會計(MFCA)按各種成本類別計算出損失，經營部門也能夠由此鎖定對象，通過計算出損失的工程浪費現象來發掘存在的問題，並依據原材料及能源等的有效利用需求，提出可行的成本削減方案⑧。
3．成本評價差異：物料流量成本會計與財務會計的比較以圖2為例，財務會計與MFCA的成本評價差異，可以依據要素類別作更詳細的考察。基於財務會計的成本，在採用作業成本計算的情況下，可以劃分為原材料費用、人工(服務)費用、勞務費用、設備費用，以及其他費用。然而，由於這磐費用中沒有相對應的各種成本要素的損失評價，明確區分出各種類別的損失是相當困難的。基於財務會計的成本是將損失包含在各種要素巾進行揭示；基於物料流量成本會計的成本是將損失按各要素分別揭示。
如圖2所示，基於MFCA的成本信息能夠揭示出按各成本要素劃分類別的損失情況。此外，廢棄物處理成本的損失按產品類別加以明確，這是在傳統的成品率計算巾沒有的分析項目，是MFCA的一個重要特徵。若能夠明確哪種產品的哪項工程存在問題，則將其作為目標來加以改善就成為可能。現在，MFCA的一般適應對象通常被認為是製造類企業，然而實際情況並非如此，即便是一些服務業類型的單位或組織等也有應用MFCA的案例存在(阪，2001)。在損失計算方面，物料流量成本會計(MFCA)採用的是熱力學中的計算原理，即質量保存法則，計算出每個期間的差額情況。在理想的狀態下，有投入(一定量的投入物)，就必然會有產出(形成同樣數量的生產產品或者庫存)。假如沒有庫存，投入100單位，則產出100單位。然而，實際情況往往不同於理想狀況，其差額就是損失。假如生產產品(產出)只有90單位，那麼10個單位就是物料損失。
在德國的製造類企業中，企業成本構成的典型狀況是：原材料佔56％，勞務費佔25％，折舊費等佔6％，其他各項成本佔13％。這一比率結構與目前我國製造類企業的成本結構極為相近，實施物料流量成本會計(MFCA)核算，就是要尋求降低成本的途徑，如通過合理化的工作，消減原材料成本中的損失比率，提高資源產出的效率。
三、物料流量成本會計的應用：以TNB制葯公司為例物料流量成本會計(MFCA)是將環境管理會計中的傳統物料成本核算與環境成本核算有機融合，以實現環境效益最佳化、企業經營與環境保護和諧發展的一種管理會計工具。TNB制葯公司就是應用這種工具而構建的環境友好型企業之一。TNB制葯公司是一家中日合資企業，總部在日本，子公司遍及中國和東南亞國家。為了搞好環境經營，該公司於2005年導人了SAP公司的企業信息系統，即SAP R／3@。並且，從成本計算到會計核算，以及銷售等，積蓄了所有的環境信息⑩。為了進一步使企業經營與環境管理相結合，該公司於2007年1月導人了物料流量成本會計(MFCA)，同時實現了整個公司的企業信息系統的相互聯結與溝通@。首先，將固定資產、試葯、易耗品的購入，以及其他相關的經費開支等經營業務作為購人事項納入到物料購人體系之中；其次，收集了按環境類別劃分與環境效果分配等方面的環境數據，從而能夠將與財務會計連接的環境數據合理地抽象出來。實際工作中，這種抽象出來的系統環境數據從管理部門轉換到環境部門，經過數據確認之後，在歸集與分析的基礎上，採用一定的手段將這種環境會計信息向社會披露。
1．物料相關成本的計算及企業醫葯品流量模式。為了避免風險，並使物料流量成本會計(MFCA)能夠取得預期的效果，TNB制葯公司選擇下屬的製造企業進行了試驗⑩。計量的對象是一個生產線和一組產品，計算期間是一年，數據范圍是包括物料成本、能源成本、系統成本、廢棄物處理成本等的全部流量成本(排除了物料中心的配送處理成本)。將原材料所佔比率大的主力產品和主力工廠選擇為樣本產品和樣本工廠，試驗結果表明實施MFCA獲得了很大的效果，同時也使研究開發及設備投資有關的費用與效果的對比關系能夠提供給相關的經營負責人(管理者)。
如前所述，物料成本使用了質量保存的法則。在制葯工廠，通過分子量計算來把握理論值，其與實際值的差額作為損失加以確認。雖然，乙醇等的酒精類物料最終能夠100％同收，然而仍將它們按全額的方式加以損失確認。此外。
通過包裝工程的主要葯物的損失計算則採用理論回收率來確認損失。能源成本是水、電力、蒸汽等方面的耗費，將它們按不同部門實際耗用量在物料中心以機器丁作時間作為單位進行分配，之後將損失通過原材料的重量比來加以確認。TNB公司的成本分配與計算，設有按機器T作時間和人工勞動時間兩個標准，設備費用和人工(服務)費用按機器工作時間分配，機器工作時間則按標準的機器工作小時與生產批量數之間的關系計算求得。在系統成本中，勞務費按不同的物料中心通過人工勞動時間加以確認，將損失按原材料的重量比進行確認。系統成本損失分配的基本方式是原材料的重量比(損失比率)，勞務費、設備費、其他費用也有必要進行同樣的確認，如設備費以機械裝置的折舊費和維修費為對象加以分配，在導人SAP R／3系統之後替換現行的折舊費計算的成本中心，將設備費按機器工作時間分配給不同的物料中心。其次，將損失按下列的計算公式加以把握，並將不同物料中心的設備費用列入相對勞動時間的損失(24小時×365天)。
物料中心類別的設備費×[1一(機器工作時間／24小時×365天)]
TNB公司內部採用了傳統的四班三輪換制的工作方式。據此，相當於24小時×365天來計算時間，這樣一來生產能力低的工廠，若24小時中只有8小時工作，16小時就成為重大損失。試驗導入時，雖然這一時間僅為最大值，然而基於原則而要求採用的原材料重量比所分配的MFCA系統化階段，使其充分考慮與之相適應的最大值是十分必要的。其他費用，從製造間接費中扣除勞務費、能源費、廢棄物處理成本中求出差額。廢棄物處理成本依據TNB公司下屬工廠的廢棄物處理成本的分配基準的廢液處理量-廢液燃燒量按不同的物料中心加以計算。此外，有關配送成本屬於研究對象之外的情況，在此不予以考慮(前已述及)。如圖3所示，從合成開始到精製、原葯、制劑、包裝是醫葯產品生產的連續工作環節(系統工程)。
圖3表明，該工廠的工作流程中發生著各種各樣的物料損失。對此，該工廠的醫葯品流量模式中設計有同收I和回收Ⅱ這樣的再利用工程。這種工程將一次性排出的物料損失的全部都作了綜合利用方面的考慮，是一種通過該回收系統加以重復利用的工程。在秤量工程階段幾乎沒有發生損失，此外，越是向下游工程推進損失就會越小，所以損失金額很少。
損失金額大的部分是在上游工程中的合成、精製、原葯的制葯工程階段。在本項目中，流量成本表現為物料成本、系統成本以及服務關聯成本(能源成本)、廢棄物處理成本、合格品、物料損失、(內、廢棄物)等。該工廠具體的改善目標設定為：再利用前的物料損失為9700萬元，再利用後剩下5700萬元的廢棄物，廢棄物的處理成本為2600萬元。結合表1展開分析：
首先，分析物料成本。物料損失成本率是指不能一次性成為合格品的物料損失的投入成本所佔成本總額的比例。
表1中的「物料損失成本率」為47．6％(228824千元÷480498千元)。它表明，假如不通過回收工程，那麼47．6％作為損失被廢棄了。然而，實施再利用後這一比率變成了17．5％⑩，其差額的30．1％的廢棄物得到了利用，使其在企業經營管理中發揮了積極作用。此外，還需要進一步提高工作效率，因為除了以回收為目的的能源節約外，輔助原材料費用和人工費用的降低也是十分必要的。
其次，詳細分析廢棄物。廢棄物的目標是5770萬元，如表2所示，從合成開始到原葯生產的制葯工廠，其廢棄物的損失很大。表2明確顯示，作為目標的最終廢棄物的處理成本的2630萬元幾乎全部都是在合成系統中發生的。
對此，改善的關鍵為以下兩個方面：
第一，修正廢棄物的處理方法。一方面，將樣本產品使用的觸媒——三氯甲烷的大氣排放控制在期初環保部門計量環境績效的標准之上，即比以前更加重視環境保護。當時，大約回收95％，剩餘的部分排人大氣之中。雖然這種做法在法規標准上也是符合要求的，但與業界相比，該工廠仍然處於較高值。為此，企業相關部門展開協作，即，當務之急將抑制三氯甲烷的大氣排放作為重要課題加以研究解決。該工廠在改善過程中，綜合採用了第三階段的局部層面方式。層面I，依據對鹽類觸媒的再利用削減社會環境的成本。在抑制三氯甲烷向大氣排放的情況下，可以考慮設置兩種方法：一是不使用三氯甲烷；二是安裝回收裝置。對於前者，三氯甲烷作為葯的觸媒是通用性較高的物料，如果能夠切實地加以解決將更符合環境保護的要求(具有廣泛的推廣意義)。例如，是否可以採用酒精性觸媒來予以替代，這種探討有賴於研發部門加以推進⑩。而對於後者，通過與業界協商，達成了整體產品均安裝回收裝置的共同意向。2006年5月，該工廠投資1102萬元新增了三氯甲烷吸納回收裝置。
作為削減三氯甲烷大氣排放的經濟效果，原料費用的降低體現在再利用工程上，其降低金額是45萬元，由於回收裝置的維護管理費為37萬元，計算出差額，即經濟效果是8萬元。可見，收大於支，其運用成本得到了補償。因此。在進行社會環境成本的削減過程中，針對三氯甲烷的大氣排放，將其利用率提高到了98％，這一結果大大提升了2002年公司確定的三氯甲烷的大氣排放量削減10％的目標，實際完成了削減73％的成績。
另一方面，作為層面Ⅱ，嘗試了對樣本產品的醫葯品，採用停止廢液燃燒來降低成本和減少環境負荷。有關廢液的處理方法，有高溫分解處理和活性污泥處理(BOD處理)。按前者處理，能源和人工費用是必須的。後者將水中的有機物依靠微生物通過氧化的方法加以分解，具有環境清理過程中運營成本低的特徵。有關進行三氯甲烷觸媒反應的種類，有三個品種，首先是探討該樣本產品的BOD處理。依據分離回收，採用BOD處理變更廢液燃燒成為可能。其結果，計算所得的經濟效果是獲得200萬元的廢液燃燒費用的削減。在層面Ⅲ上，剩餘的二個品種適用於BOD處理，該工廠的廢液全部採取BOD處理的方案。在廢液中也存在一部分BOD處理方法無法適應的情況，與之相關的這部分業務全部外包給外部業者處理。進一步講，三氯甲烷本身也提升了再利用的靈活程度(這方面也帶來了經濟利益)。
另外，因為BOD處理設備是大規模的，所以並沒有因上述的BOD處理量的追加而增加費用。由此，預測可獲得1000萬元的經濟效果，即便是2006年的實績也有900萬元。投資金額的1102萬元大約一年時間同收，它表明，環境層面上的再利用能夠獲得財務上的經營效果。
第二，對工廠的設備進行重新規劃。在該工廠，2006年4月開始在主要生產工程中依據燃燒爐設備對被排放廢棄物進行了燃燒，並於2006年5月設置了活性炭吸納回收裝置。據此，大幅度減少了三氯甲烷，伴隨著回收的三氯甲烷的再利用，實現了企業成本的進一步降低。與此同時，因為冷卻、凝縮製造方法的變更，吸納回收率及再利用回收率得到明顯提高。其結果，有關包含三氯甲烷的廢液處理方法從燃燒處理轉變為活性污泥處理，於2006年5月開始應用。此外，傳統的燃燒爐設備也於2007年3月完全撤離。在廢棄這種燃燒爐過程中，因為有機污染的問題，該工廠需要支付一定數額的拆除費用，雖然會計上可以作出相關的處理，但是基於該工廠土地的有效利用及迴避有機污染等未來的環境風險考慮，企業決策層還是作出了完全撤離的決定。
四、結束語
欲使企業利益與環境保護實現和諧共生，生產、環境、研發、財務管理和信息系統等部門之間的協作配合是至關重要的。換言之，MFCA的應用必須堅持組織上的保障，一般需要財務部門、環境與生產計劃部門及信息系統部門的共同配合⑩。同時，及時地將MFCA的實施效果加以總結與交流，使有關新的環境保護課題與改善效果的信息實現共享。譬如，可以召開MFCA的實績報告會，並編制年度報告⑩。報告內容可以包括損失金額的概要、攻關的課題、改進的策略與改善的效果等。此外，還應當考慮將MFCA與環境設備投資決策方法的改善結合起來加以應用，以創新環境設備投資決策的評價方法。並且，對於自身難以達到環保要求的項目或環節，積極開展業務外包。這樣，不僅能夠減少企業損失，降低產品成本，還可以防範由於環境污染而產生的風險。
物料流量成本會計(MFCA)對於物料成本占總營運成本很高比例的我國企業來講，非常值得推廣和應用。未來較長一段時期，資源和能源約束將成為制約我國經濟發展的兩大重要因素。事實證明，靠拼資源、拼勞力、拼資金這種高投入、高消耗、低效率的經濟發展道路在中國已經走不通了。我國已經提出了科學發展觀和可持續發展戰略，要求實現人與自然的和諧發展。以MFCA為契機導入以成本降低·環境負荷削減活動為起點的環境經營，主動地將外部利益相關者的環境保護納入到企業的供應鏈環節之中來，是實現「綠色供應鏈」的重要途徑。

E. 連鎖超市物流成本控制問題的數據怎麼找如何分析

作業成本法

F. 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~

G. 作業成本法例題怎麼算

企業在開展作業成本管理的過程中，必須結合自身實際情況分步驟的實施。但不同企業的應用也有相當多的共性因素所在，我們將之歸納為作業成本管理的八大實施步驟。參見圖2.在實施生產作業成本管理的過程中，注重在這八個步驟的基礎上創新和靈活應用，是實現ABCM成功的關鍵。

（一）作業調研：了解企業的運作過程、收集作業信息

目標是詳細了解企業的經營和作業過程，理清企業的成本流動次序和導致成本發生的因素，了解各個部門對成本的責任，便於設計作業以及責任控制體系。

（二）作業認定：掌握作業流程並分解歸並

作業往往分散在企業的組織結構中，隨著企業的規模、工藝和組織形式的不同而不同，認定作業可採用幾種方法，一是繪制企業的生產流程圖，將企業的各種經營過程以網路的形式表現出來，每一個流程都分解出幾項作業，最後將相關或同類作業歸並起來。

另一種辦法是從企業現有的職能部門出發，通過調查分析，確定各個部門的作業，再加以匯總。最後一個辦法是召集全體員工開會，由員工或工作組描述其所完成的工作，再進行匯總，這種辦法有助於提高全體員工的參與意識，加速作業成本管理的實施，而前兩種辦法可以較快取得資料，准確性高，不會對員工造成干擾。

（三）成本歸集：匯集和分析相關成本和成本動因

各類的資源成本在發生時，已由傳統會計進行了記錄，反映在應付工資、應付賬款、存貨等日記賬中，在本步驟要找出與各項作業相關的資源成本，可以通過現有的計量指標直接進行分配，例如將材料成本歸集到消耗材料的加工作業中。

也可以通過分析某一職能或某一員工的工作時間在不同作業上的分配來估計該職能部門的成本或該員工的工資如何分配到不同的作業上。而後，根據作業的類型和資源成本的性質來確定成本動因。

（四）建立成本庫：按照同質的成本動因將相關的成本入庫

一旦選定作業成本動因後，就可按照同質的成本動因將相關的成本歸集起來。每個成本庫可以歸集然人工、直接材料、機器設備折舊、管理性費用等。如設備調整人員的工資、福利，調整所用的物料、工具的損耗等。

有幾個成本動因，就建立幾個成本庫。建立不同的成本庫按多個分配標准分配製造費用是作業成本計算優於傳統成本計算之處。

（五） 設計模型：建立作業成本核算模型

在對企業的運作進行充分了解與分析的基礎上，設計企業的作業成本核算模型，主要確定以下內容：企業資源、作業和成本對象的確定，包括他們的分類，與各個組織層次的關系，各個計算對象的責任主體，資源作業分配的成本動因，資源到作業的分配關系，作業到產品的分配關系建立。

（六）應用軟體：選擇/開發作業成本實施工具系統

作業成本管理中需要的比傳統會計更豐富的信息，是建立在大量的計算上的。因此作業成本的實施離不開應用軟體工具的支持，軟體工具有助於完成復雜的核算任務，有助於對信息進行分析。作業成本軟體系統提供了作業成本核算體系構造工具，可以幫助建立和管理作業成本核算體系，並完成作業成本核算。

（七）運行分析：作業成本運行和結果分析

在建立作業成本核算體系的基礎上，輸入具體的數據，運行作業成本法。對作業成本的計算結果進行分析與解釋，如成本偏高的原因，成本構成的變化等；

（八）持續改進：開展相關改進工作以實現增值作業

對作業成本實施過程中發現的問題採取相應措施，實現持續的效果改進，如考核組織和員工，重塑企業生產經營流程，消除不增值作業，提高增值作業運行效率等等。

(7)作業成本法怎麼找數據擴展閱讀

作業成本計算是西方國家於上世紀80年代末開始研究、90年代以來在先進製造企業首先應用起來的一種全新的企業管理理論和方法。它是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因。

將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。它是建立在「作業」這一基本概念上的，作業是成本計算的核心 和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。

與傳統成本計算方法相比，作業成本法在產品成本的經濟實質、經濟內容、成本計算對象等方面都存在較大的差異，並更注重成本信息對決策的有用性。它適用於彈性製造系統下適時制生產方式。生產組織中作業的可分辨性極大地增強，同時，把企業成本控制觀念和控制手段也都提高到了新的高度。

這種變化要求成本信息不僅要反映企業財務狀況和經營成果，還要滿足成本控制和生產分析的要求。當作業成本計演算法將資源、作業、作業中心、製造中心等概念引入成本控制時，就形成了一個完整的作業成本計算體系。

同時，作業成本計算是一個以作業為基礎的管理信息系統。它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計開始。到物料供應，從生產工藝流程(各車間)的各個環節、質量檢驗、總裝，到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。

同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析。為盡可能消除「不增值作業」，改進「增值作業」，優化「作業鏈」和「價值鏈」。增加「顧客價值」提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學性和有效性，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力。增加企業價值的目的。

參考資料來源：網路-作業成本計算

參考資料來源：網路-作業成本

H. 什麼是作業成本法（概念、基本原理）

概念：作業成本法又稱ABC成本法，BC成本法是根據事物的經濟 、技術等方面的主要特徵，運用數理統計方法，進行統計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區別地採取管理方式的一種定量管理方法。

作業成本法的基本原理是：

1. 「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產品（服務）消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（服務）成本更准確真實。

2. 作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。

3. 作業成本法在精確成本信息，改善經營過程，為資源決策、產品定價及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來，世界上許多先進的公司已經實施作業成本法以改善原有的會計系統，增強企業的競爭力。