A. 如何有效降低企業成本
一是降低采購成本。采購成本是企業購進原材料的關鍵費用。現在采購原材料裡面的漏洞多，如同樣價格的產品，開發票時，把采購價格提高一些，填寫在發票里，然後到財務報賬。還有些采購人員用假發票來作賬。更有些采購時，有價格優惠與折扣，采購人員隱瞞這種價格差異，按市場價購給企業，自己謀取私利。再者，現在的原材料采購價格其實是受市場因素波動的，因此，企業在降低采購成本時，要派誠信的、有議價能力的采購人員去采購。企業方可以與原材料供應方簽訂長期供應合同，以減少價格波動，來降低企業采購成本。還可以，提供各種技術與幫助，來使原材料供應方降低成本，以達到我企業降低成本之目的。
二是降低時間成本。例如一件產品一分種可以生產出來，但是企業多花了二分鍾才生產出來。這無形中就增加了時間成本與人工成本。時間不可以重來，是不可再生的資源。但是我發現我國的企業，浪費時間這個成本，真得很厲害。完全沒有時間觀念。作決策拖拖拉拉，執行拖拖拉拉，交貨期拖拖拉拉，檢驗與審核拖拖拉拉。這一拖拉，時間成本就增加了。把時間成本計算在產品成本里，產品就不具有了價格優勢。時間成本是指一定量資金在不同時點上的價值量產差額。而企業中的時間成本是為了達到某種生產目的，佔用或使用如資金、材料而引起的應當支付費用。也就是說這種時間成本，是實實在在的金錢成本，而不是虛擬成本。打個比方，本來一個月可以辦好的事情，拖了兩個月，這兩個月里，同樣要付員工工資。而且事情是同樣的事情。有時，由於時間擔擱了，機會錯過了。這拖的兩個月，浪費了三種成本，一是時間成本，二是人工成本，三是機會成本。如果換算成金錢，不是一筆小數目。在中國企業時，浪費時間成本是一種很普通的現象。國人以浪費時間成本不以為恥，反以為榮，真是管理的悲哀。浪費時間不但是浪費金錢，更是浪費生命。
三是降低流通成本與庫存成本。流通成本包括運輸成本，倉儲成本、包裝成本、加工成本、配送成本等。流通成本，從宏觀來講，包括運輸成本、保管成本、管理成本三成本。運輸的方式包括，陸運、水運（河運與海運）、空運、管道運輸。每種運輸方式，各有優缺點。最好的降低運輸成本的方法，是掌握各種運輸信息。進行最低成本的最優化組合，來降低成本。例如，可以水運加陸運，空運加水運等等。不管採用哪種方式，都要計算時間、成本，還有產品完好度，距離遠近來降低運輸成本。對於庫存成本，最好的方式是採用准時生存JIT的管理方式。在我國實現JIT無庫存管理方式，存在一定難度，因為中國的企業缺乏誠信問題較普遍。JIT要求貨物准時到達，並且零庫存。要求企業內部與企業外部之間緊密配合，這不是一般企業能做到的。如果實行不了JIT，那麼也要盡量縮小庫存量，減少庫存管理費用。例如，實行庫存ABC制度。還有要求原材料與半產品及時供應。還有一個方法能減少庫存成本，本企業也沒有必要建設倉庫。那就是庫存外包。把自己的原材料與產品外包給有庫存優勢的企業，利用其它企業的剩餘庫存能力來解決本企業庫存難題，以降低與減少庫存成本。如果本企業有倉庫庫存能力，那麼，要實行科學管理來降低管理費用，例如用先進的機械來搬運貨物，減少搬運成本與人工成本。或者在采購方面運用經濟訂貨批量模型（EOQ）來降低庫存，運用EPQ是降低庫存成本比較好的方法之一。EOQ能夠做到優化采購數量，盡量降低庫存，使庫存成本減少。
四是降低經營成本。經營成本包括主營業務成本與其它業務成本。主營業務成本，有直接材料成本、直接工資成本、間接材料成本、間接工資成本、其它直接支出、製造費用、管理費用等等。降低經營成本，有幾個方法可以借鑒；一是盡量採用高科技的設備，來提高生產效率。高科技設備包括採用機器人技術。但是有個前提條件是，企業方要培訓出專業的設備維修與維護人員。高科技設備，能夠以更少的員工，生產出更多的產品。二是用高熟練度與高技能的知識型員工。當知識運用在生產運營上，能產生更多的價值。三是把一些非核心業務外包，讓有優勢的企業承擔本企業的產品製造，本企業專注於核心的能力、設計、營銷方面。四是提高員工的培訓力度與水平。培訓要培育員工們的實用與實戰技能，而非其它的東西。五是運用先進的管理方式來管理企業。以上五個方面，做得好，皆能降低經營成本。好與不好，成本降不降得下來，這就要看企業高管們的管理水平了。
五是降低管理費用與人工費用。現代企業中，管理人員的設置要本著少、精、乾的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數量。精是精兵政簡的意思。干是很有才乾的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至於幾百倍。減少高管的職位數，有助於減少管理費用與人工費用。例如，一家企業其實只要董事長一人，沒必要設副董事長。總裁一人，管運營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。如果企業的規模很大，最多增加管財務的副總裁一人，與管信息與技術的副總裁一人就夠了。高管配置是，董事長1，總裁1，副總裁3。財務與信息技術，可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管，就少一大筆要付的人工費用。現代企業中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工。高科技時代，一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。
增加管理人員的管理輻度。減少管理層級，增大管理輻度，就可以減少大量的中層管理人員與基層管理人員。可以為企業降低與減少一大筆管理費用與人工費用。僧多粥少，僧少粥就多，就是這個道理。有些高管們會納悶，這么少的管理人員，如何監督這么多的企業員工。其實，這種觀念要轉變一下。我們的員工是我們的企業內部顧客。我們要把我們監督者的身份轉身為教練者身份。對於員工們進行團隊管理，或者利潤中心管理。對員工們進行充分授權，讓每一個員工們，既是一線決策者，又是監督者，更是管理者。對員工們的監督不是管理者監督員工，而是制度監督員工們，或者是員工們自己監督自己，或者是團隊成員間的相互監督。這樣做我們，既可以調動員工們參與管理工作的積極性，又能為企業省下一筆可觀的金錢。降低人工成本，不能靠降低員工們的工資福利待遇。員工們要生活，要吃飯。他們會比較同行業企業的工資標准，如果本企業高於本行業其它企業工資，就會高興與滿意，如果本企業低於其它企業標准，就會不高興與不滿意。提高員工們的滿意度是我們高管們與企業主們應該做的。其實可以這樣做，在規定的工作時間內，增加工作任務與工作量，就可以了。當然，不能讓員工們加班加點，畢竟，自己的員工們，企業更應該好好愛護與關懷。對於沒有工作經驗與實習的員工們，或者見習期的員工們，如果他們為了求得工作機會而不要工資，企業不能答應這種情況，而應該給予他們最低工資待遇，企業是有人性關懷的組織，不應該做血汗與剝削的榨血機器。反對一切剋扣、拖欠、降低員工們工資福利待遇的行為。外國有企業只有幾十名員工，卻能每年創造幾十億美元的利潤收入，請問中國的企業，又有幾家能夠做到這點？強大的企業，不是因為規模大，員工多，就叫強大企業；而是成本低，員工少，創造的利潤最多，才是強大的企業。
六是降低辦公費用與營銷費用。辦公場所要用到紙、筆等辦公物品，卻不知道這些幾角與幾元的東西，日積月累起來，就是一筆龐大的開支。所以，節約成本，要從小處做起。可以推行無紙化辦公，為企業節省大量的辦公費用。打一場電視廣告，往往廣告費用最少都要幾十萬元，有的廣告費用達到了幾億，甚至於幾十億元。企業靠賣產品，一分一角賺得不容易，何苦要貼這么多錢，陷入廣告中？這些巨額費用的廣告效果能否達到預計的效果，顯而易見是有水分的。因此，企業營銷要打廣告，可選擇影響力大，受眾廣，效果好，低價格的廣告載體，並且選擇好的廣告商合作。打廣告要做到花錢少，效果好，影響力大，營銷費用就省下了很多。企業一樣存在「三公消費」，可以從「三公消費」著手來降低成本與節約成本。
B. 企業在並購時要採取怎樣的對策降低並購風險
成都yyseoer顧問認為降低企業並購風險主要有以下對策：
順利的並購能夠給企業帶來很大的發展，但是如果並購遭到阻礙，也會給企業帶來不小的損失。企業在並購時要採取相應對策降低並購風險。
1.了解目標公司價值和情況
企業要合理確定目標公司的價值，降低估價風險。信息不對稱是產生目標公司價值評估風險的根本原因，因此，企業應在並購前對目標公司進行詳盡的審查與評價。
企業可以聘請投資銀行根據公司的發展規劃進行全面策劃，對目標公司的產業環境，財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標公司的未來收益能力做出合理的預期。要小心被並購方財務報表上的漏洞，多留意表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預計負債，主要設施、關鍵設備是否被抵押等，以防資產不實風險。
2.看準時機，速戰速決
企業一旦確定了並購目標，就要看準時機，該進則進，該退則退，運籌帷幄。不宜戰線過長，耗時費力，虛增並購成本，更有甚者，給目標公司鑽了空隙，功虧一簣。所以要果斷出擊，速戰速決。
3.統一戰略方向，妥善安置員工
企業要防範營運風險和員工的安置風險，要從生產、技術、資源、市場等方面徹底融合，進行總體布局。另外，文化理念要統一，雙方在並購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，並購後要統一到一個方向上來。最後，要妥善安置員工，對被並購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會激發被並購公司員工的工作熱情，並購後的效益就可以得到保障了。
C. 如何降低成本
想降低成本不一定要「偷工減料」！我們必須要降低人力資源成本提升企業核心競爭力。
一、建立精幹有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮於事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那麼張三就去做了，否則就有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的後果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。
這樣的企業執行力很差，也缺乏市場競爭力，企業能否永續經?營恐怕也沒有什麼把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要。另外，在每個崗位都必須建立其後備人員，在輔導企業的時候，經?常會遇到企業因為某個人很重要、無可替代而影響到工作的正常進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來要挾公司，提出各種要求，不滿足就一走了之。這種企業是最大的問題在於沒有建立好人才梯隊，沒有後備人員可以利用。在我看到的一些企業，如台資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和後備人員，所以企業不會擔心員工因為離職或其他原?因出現工作沒人做的情況，而且如此一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在特殊員工，員工的升遷加薪都是循?既定體系去走，沒有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。在這種企業中，薪資成本相對較低，人力資源成本也更加低，而且風險也小。那麼組織體系怎樣才算是精幹有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；再次是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位，並且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
二、建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？目前在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、但不思進取，很多事情上面都成了企業絆腳石，如果把這些人請走，老闆又覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，而這些人在位一天就又確實會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。
產生以上這些問題最重要的原?因就是企業沒有建立績效考核體系，所以幹得好和乾的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。如果能夠按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標准，並對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘??了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，往更高的層面去說就是企業文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他後進的人員自然而然的融入這種氣氛中，這也就形成了企業的一種天然的文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向於問責懲罰，這種考核制度往往並不太受歡迎?，因為每個人都不願意受約束，不願意被罰，看到有關自己的考核標准中有很多懲罰條目時，自然會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的項目，這樣來激發員工的熱情和創造力，可以為企業創造更多的價值。
三、生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬於車間比較強勢，或者說老闆比較強勢，人力資源部門比較弱勢，後一點屬於人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老闆是會同意的，因為為完成生產任務，理由即充分又正當，而且如果老闆不同意招人，車間主管就可以說不能完成任務別怪我，這樣一來老闆只能同意了。這樣做最後的結果就有可能是各部門人滿為患，人浮於事，人多了問題也就多了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等，成本也會隨此一路上升。所以在規劃人力資源時，必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候應當考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量；2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等；4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度再納入到其中去考慮，在招人的時候能夠作為標准，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人數是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求後，還有一個非常重要的就是培訓和考核。據權威機構調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，在生產成本中的人力成本和材料損失成本上相差非常大，遠遠超過培訓所需要花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將會把企業的經?營思想、目標灌輸到員工腦海中，在員工產生凝聚力，這樣所產生的價值是無法估量的。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，採用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，並實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。
四、間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體繫上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由於其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資佔了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業這樣做也許合理，但做為生產型企業明顯不太合理。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老闆被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然後又只有去滿足，最後形成惡性循?環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才後備機制。
D. 一個可以令企業降低成本提高收益的方法！
一家企業怎樣才能賺錢呢，認為原因有兩個，一個是創造新的價值，例如市面上沒有的產品，而您公司裡面有，公司能解決市面上空缺的需求就能賺錢;另一個是降低了產品的成本，就能賺錢。
對於醫保報銷的攻略，我剛好整理了相關內容，希望對你有幫助：2020年全國社保醫保申辦報銷流程！
而事實也是如此，當一家企業的營運成本降低了，那麼企業的收益才會得到提高。企業內部是劃分為核心業務和非核心業務。核心業務就是給企業創造價值大的業務，如財務、設計和施工等等;非主營業務是指沒有給企業創造價值，但不可或缺的業務，如薪資代發、社保代繳、招聘、培訓、福利管理、後勤管理等。
企業想要節省成本，可以將非核心業務外包出去，像員工社保繳納外包由進行運作，以企業減少人力投入、減少企業投資、降低成本，實現效率最大化。
我們來看看通過員工社保外包後，企業能節省多少成本?
舉個例子：一家20人規模左右的小企業，如果要為員工繳納社保、發放工資等，就要單獨聘請一名社保專員。按照用工成本的計算，目前一個社保專員的工資每月大概是5000元左右，加上各種辦公用品的消耗，一個月的成本大概是500元，共計5500元。
如果企業選擇專業的社保代理公司代繳的話，20名員工按照每人每月50元服務費用的標准計算，成本控制在1000元左右，比起企業自己聘請社保專員要劃算的多!另外，社保待遇的社保工作也是由社保代繳公司來提供服務的，這樣就省去您公司人員不懂政策的煩惱，輕輕鬆鬆為員工謀福利。
所以說，企業社保外包絕對是一個可以幫助企業降低成本，提高收益的好方法。現在市面上有很多中小型企業，一些分公司辦事處，還沒有一些沒有設置社保專員崗位的企業都是通過社保代理這種方式來解決員工參保問題的。
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E. 企業減少成本的方法有哪些
一、絕對成本控制
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
二、相對成本控制
相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。
所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
四、定額法
定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
五、成本控制即時化
成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
六、標准成本法
標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
七、經濟采購批量
經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
九、線性規劃法
線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
十、價值工程法
價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
十一、成本企劃
成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
十二、目標成本法
「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
F. 貿易公司如何降低成本（盡量長點）
最近和一個客戶探討了關於貿易企業怎麼降低成本問題。想到現在很多商貿企業的老闆，身邊很多的老闆都非常關心如何通過合法合規的渠道進行降低成本。
現在將一些接觸到的了解到的情況分享給大家，探討商貿企業應該如何減少成本，提高利潤，合法節稅。
商貿企業有這么多的稅務問題，同時企業的管理人才的時候需要支付的成本也是比較高的，同時商貿企業承擔的廣告費、渠道費、定價競爭等方面都是在提升公司的成本，壓縮企業的利潤空間。那麼商貿企業應該怎麼減少成本，提升利潤空間呢？
商貿企業的入行門檻比較低，規模不算大，穩定性是比較低的，這類企業對於自身財務的管理意識不強，很難取得合法的進項發票來後期抵扣。
同時商貿企業的增值稅稅率為13%，屬於較高的類型，企業所得稅需要繳納25%，還有20%的分紅稅等，算下來企業需要承擔的稅負壓力比較大。
這邊給到的解決方案如下：
1、成立商貿型獨立核算的分公司
企業A，在園區成立商貿型分公司，跟公司承接公司主體的業務，原公司A與合作方的業務分發給分公司，這樣分公司在當地園區納稅，享受稅收窪地給的稅收獎勵扶持。
2、設立商貿型有限公司（銷售平台）
原企業B，在地方園區成立商貿型有限公司，作為原企業B的銷售平台，原企業與經銷商發生的業務由該銷售平台對接，原企業B以成本價賣給在園區成立的銷售平台，該平台再以市場價格轉賣給經銷商，這樣利潤就發生留存在銷售平台，由銷售平台納稅在當地，享受園區給到的稅收優惠政策。
3、成立服務型的個人獨資企業
原企業C，在園區成立 服務型的個人獨資企業，作為原企業C的配套，原企業C需要市場拓展、市場調研等的服務都可以外包給這個個人獨資企業，個人獨資企業與原企業C簽訂外包服務並且開票給原企業C，這樣原企業C就擁有了正規的發票用於抵扣企業所得稅，當個人獨資企業納稅後，資金最終回到法人手中。
這樣的好處就是企業業務沒有發生改變，只是重新進行了架構調整，將采購、銷售等配套服務拆分，就能以較低的成本解決企業經營所得稅問題，同時減少了企業的大量成本票問題，提升了企業的利潤空間。
希望我的回答能夠幫助到您，得到您的採納。謝謝！
G. 企業如何降低回收成本
方法如下所示：
1、縮減業務，是最直接最有效的方法，直接手段是關閉生產線，停止經營，裁員，出售資產，不過這樣的方式會直接影響企業生產經營。
2、提高經營效率，比如對產品的設計進行優化，減少成本消耗；對機械進行改進，降低能耗；對人員進行培訓，提高生產效率；優化供應鏈，降低采購成本；強化預算管理，降低各項費用；削減不必要的開支，壓縮非必須的成本。